码 · 咖啡

I write to help myself think 🤔

Menu Close

Sunday Roast #5 The Dead Planet

家庭与事业的平衡实在是个全新而又相当无所适从的挑战,最近感触颇深。


Handling Conflict with the “Disagree and Commit” and “New Information” Principles

分享这篇文章,实际上是对于自己的一种自省。

关于“Disagree and Commit”,我最早是在一篇关于亚马逊公司文化和贝索斯的管理风格的文章里看到的。简单说就是在并不同意对方决定的情况下,仍然如你所赞同一样去全身心地执行决定。你不能心怀成见地在执行时有所保留、消极对待,更不应该存心期待对方的失败。

这其实就是一个团队真正称得上是团队的地方,自我反思过去在老东家,我所不认同的事务上,我确实会选择回避而不是像前者所述,如自己所赞同一样去全身心地执行决定。当然,也是因为感到这种并不投入的团队感,促使我选择离开了这个团队。

真正团结一心的团队究竟会如何?我们本身就不应该期待自己的老大在任何事情上都做出正确的决策,实际上我们不应该期待任何人在任何事情上都做出正确的决策。难道凡是不符合自己心意的决策,我们就选择回避?如此一个团队又该如何持续呢?毕竟我们更不能期待的是一个团队所有人在任何事物的认知上都是完全一致,于是从不出现分歧。

当然,这里最难得的,还是作为决策者,而不是如我们这样去执行的角色,能够做到这一点。对于决策者愿意放弃自己的心意,而选择支持自己并不认同的想法,做出决策,并予以支持,这是亚马逊和贝索斯(如果他们真的做到,并成为一种企业文化)所做的。

另外,作为决策者,一旦做出了决策去支持你可能并不认同的事务,就不要中途提出异议,除非有关于这件事的关键性新信息的出现。否则无论最终事情成与败,受损的都是决策者的权威与执行者的信任。


Early Stage Financings Drop

这件事可能并不仅仅发生在美国,也会在国内引起共鸣。至少我所经历和了解到的情况多少反映了这种趋势:早期投资还有机会吗?哪里还有值得投资的小项目?现在刚起步的项目都这么贵吗?

无论是投资更加谨慎,还是募集更大资金,提高单个项目估值与投资额(其实也就是提高投资标准)向后轮开始转移,很多机构事实的行为也就是在传达这样一个信号:早期投资的热潮在迅速衰退。

For investors, it means seed rounds are going to be the place to be. When others leave the market, it is time to get in.

虽然我并不否认衰退的趋势,然而Fred Wilson的这句话或许才是我想在这个大家纷纷充满怀疑的时期索要表达的重点。

没错,早期系统性的创业机会变少,草根创业的空间变小,但这并不意味着在垂直领域,在新型领域没有机会,只是更需要专业性和更多的勤奋;

没错,创业成本较之以前上升了很多,团队能力要求提高了很多,但这并不意味着很多项目的估值是合理的。在一个僧多粥少的环境里,买方市场转向卖方市场,考验的是机构更全面的、落地的商业能力;

没错,存活下来的大机构看起来会有更大的赢面,但这些大机构绝大多数是上一个粗放发展时期存活的产物,它们建立起了品牌,却因为缺乏系统性的沉淀,反而难以专注的提供更专业的服务。

所以,这反而让我更加相信这一两年出现的基金中或许会有真正能够出现如USV,First Round,Social Capital这样的机构,具备极强专业特色的机构,而非之前一批相对粗放发展、受益于趋势红利的机构。


For VCs, “What Could Go Right” Is More Important Than “What Could Go Wrong”

之前不记得是在哪篇Sunday Roast里提到过,我认为这一行重要的能力是说“Yes”的能力,而非说“No”的能力。然后再这篇文章中读到这句话:

there’s always something “wrong” with an opportunity – but our job is to invest, not to *not* invest.

这篇文章提到另一个确实让我也深有同感的问题,我们(包括同行、媒体)总是很容易看着一家企业的失败,然后惊讶(甚至嘲讽)它的投资人竟然连这个或者那个明显的风险都没有看到。然而我们往往没有再进一步去思考这个问题的另一面:如果这家公司如其设想的成功了,又会意味着什么呢?

when a venture-backed company fails, it likely wasn’t that their investors didn’t realize the risks upfront but rather they were interested in the upside, not the downside.

甚至在我们自己做项目复盘时,我们都会因为一个项目的失败而寻找各种原因,但是最后其实都忘了回到决策时对说Yes这件事合理性的评估,也就是说如果它成功了,其可预见的回报是否能够证明所承受的风险呢?于是也就有了Hunter对失败项目小结的一个框架:

1. Was what caused the failure predictable or novel – ie were the risks ones that a reasonable person could have properly assessed upfront or did they emerge from changes in technology, market, regulation, etc.

2. Under what assumptions or scenarios were the “venture scale outcome” dependent and how credible/achievable would that be given the degree of difficulty in execution.

3. The firms which invested – do they typically invest in businesses with similar risk profiles and have they succeeded notably, or was the firm either stretching into a new area and/or hasn’t proved yet to be astute assessors of risk/reward.

简单说,

  1. 失败的原因是事先可认知的,还是在决策时无法预期的;
  2. 预期合理回报依赖于哪些关键假设,参考公司的执行情况,其可行性有多高;
  3. 是否投资过类似的公司,这是否是一次对新领域的尝试,使得无法敏锐地判断风险收益关系

所以,下次我们再去围观一家公司的倒闭时,或许该多问问自己一些设身处地的问题,而不是仅仅看笑话般肤浅地品头论足一番。

Sunday Roast #4 The Firemaker

刷了2000多道题,结果基金从业考试一门77,一门82。所以除非你真的要证券从业,否则还是别花时间、经历和金钱去买教材看书啥的了,淘宝搜索一个叫做“91速过”的软件就好了。我这是基于自身体验的结果安利产品,童叟无欺😉


Startup Mortality: What End-of-Life Care Teaches Us About Startup Failure

A founder’s greatest strength is their resolve — their ability to “rage against the dying of the light.” Yet at the same time, their greatest weakness is that they sometimes just don’t know when to quit.

坚韧与灵活对创业者来说是最难以把握的抉择,因为你永远都可以听到两面的故事:一个创业者因为他异乎寻常的坚持而最终收获了成功;一个创业者因为他及时地调整了方向而最终收获了成功。你应该相信哪一个?

当你想要放弃时,是该再坚持一会儿?还是做出改变?这似乎是个只能在事后才能评价的问题。当我们看到那些成功者的结果,我们会归因于这些显性因素:

是的,他们有韧劲在极度困难的时期坚持了下来……

或者,

是的,他们发挥了充分的灵活性调整了方向生存了下来……

这往往是我们去总结一些事物时掉入的陷阱,也就是所谓幸存者偏见,以及确认偏见。毕竟我们讨厌复杂,我们希望简单的解释。

当然,这篇文章并不是讨论如何坚持。而是该不该结束,该怎样结束。

Andrew Lee描述了他结束自己创业公司Esper的思考和一些建议。这些思考和建议的来源,则是一本探讨人类衰老与死亡的书——《最好的告别》。我在今年2月有幸读到了这本书,那确实是一种对心灵的触动,让你思考生命的意义,人之所以为人,人性的脆弱与美好,自私与伟大,个体与家庭、科学与人性等等。

事实上,无论我们在从事怎样的一种事业,下面的问题都值得在安静地独处下扪心自问:

What is your understanding of the situation and its potential outcomes?

What are you fears and what are your hopes?

What trade-offs you are willing to make and not willing to make?

What is the course of action that best serves this understanding?


Why We Need More Etsys

Etsy的上市引发了很多讨论,相关的文章有很多。这一篇文章我想,或许值得回味的,在于John Battelle提到如今所谓独角兽的商业模式是否已然崩溃,理由是:

  • 平台寡头们相当擅长辨识十亿美金以上的机会/威胁,他们很干脆的通过收购来进入新兴市场;
  • 而风投如今的商业模式是分散投资数十个项目,寄希望于其中一两个项目能为整个基金回本甚至赚钱,而其他的项目基本属于放弃;
  • 回本项目就是这些所谓数十亿估值的“独角兽”;
  • IPO自然是独角兽真正能让独角兽回本的最优解,而并购则很难实现近似的效果,毕竟如Instagram或Whatsapp实属个例,原因就在于……
  • 平台寡头们实在擅长辨识潜在的巨头而早早地将其纳入麾下,基金级别的回报越来越难
如果这种说法成立的话,意味着什么呢?我想或许意味着:
  1. 严格控制投资成本;
  2. 更加辛勤而艰苦的投入;
  3. 更具综合性和挑战性的能力要求。

这样,在一个可能并不是像Peter Thiel在2013年所说的“Power Law”的模式下,才有持续盈利的机会。

所以,这又回到一个基础性的问题,Power Law失效了吗?还是它的有效性随着整个市场环境的变化,其作用的范围或者前提会变得明显,或者说是局限起来呢?或许只有当我们看到更多在某种意义上打破Power Law,而能够提供LP稳定回报的基金时,才能有所结论吧。然而,无疑这篇文章带来的思考是非常有趣,甚至会决定我们该如何形成自身的投资逻辑与框架。

至于Etsy的上市,资本究竟扮演了怎样的角色?我个人还是认为从个案去评判正面或负面其实意义不大,而从更宏观的整体去看资本是否为整个社会创造了价值,还是浪费了更大的资源来考量资本本身存在的意义,或许才是更有说服力的。毕竟就像起那一篇文章里提到的,你最大的优势,也会是你最大的劣势。There’s no silver bullet。我们不应该预期一件事物绝对的好,或绝对的坏。


Managers Must Be Insane To Brainstorm In Groups

Participants in interactive brainstorming groups rated their performance quite favorably…[and] felt that interactive group brainstorming was more productive than individual brainstorming…However, actual performance data [showed] …interactive groups generated fewer distinct ideas.

我一直觉得自己所经历过的绝大多数小组头脑风暴是浪费时间,没想到真有研究结果来佐证这件事儿。过去我曾想,或许是Facilitator这个角色很难扮演好,然而似乎这种形式本身的社会性就会导致其产生创造性想法的可能性并没有我们认为的那么高。可惜越是使用这种方法的人,就越会认为这种方法更有效,这似乎又成了难以打破的僵局。

所以如果你喜欢用这种方式进行内部讨论,或许可以读读这篇文章,然后尝试一些其他方式,看看是否会有更好的方法来帮助到团队寻找创造性和突破性的解决方法。


We’re All Innocently Out of Touch

Current [investment] beliefs depend on the realizations experienced in the past.

我想这里最核心一点,就是与其困惑于为何别人与自己的观点不同,不如询问并发掘对方经历过什么而导致了与自己不同的观点。投资如果是个概率随机性很强的事情,那么为了最大化你命中的概率,需要的,其实是包容更多其他“正确”的可能性,而降低自己“错误”的可能性,这也就意味着,你需要不断提醒自己所形成的理解事物的角度和方法源自自己有限的知识与经历对事物形成的认知,不断去理解并融入自己认知之外的东西。

然而读再多书本知识,想去跨越两个人由于经历不同而形成的认知差异是困难的,所以做我们这行,依然必须要去面对一个个活生生的人。所以我才说,做投资重要的并不是说No的时候,而是说Yes的时候。毕竟去否定一个与你认知有分歧的人是本能式的容易的事情,而挑战自己的认知,而去下注超越你经历以外的事物,则真正需要除了沟通、逻辑、共情外的勇气,这或许才是做投资最关键的那一点,说Yes的决断能力。

Sunday Roast #3 The Forest of Fear

基金从业资格考试终于结束,有一点不是很明白,机考为何需要一个星期才能出结果呢?理论上当场提交完答卷就应该自动算出结果了吧,甚至在答对60道题后就可以自动通过了。

无论如何,因为准备考试,把Sunday Roast顺延成了Monday Roast,还是赶紧回到这周要分享的文章。


Enjoying the journey

对于投资,过程比结果重要。对于一个周期性长,随机概率性高,收益波动大的投资领域,一个长期良好的过程比短期的结果更能持续性地产生稳定而正向的结果,这一点在长周期的领域更显重要。原因也很简单,那就是从随机概率的角度,在一个有限的时间范围内,好的过程可能产生糟糕的结果,而坏的过程也可能产生优秀的结果,毕竟样本有限。如果不能把时间范围拉得足够长,获得足够的样本量,就无法区分能力与运气。从这个角度来说,“结果”为导向,就可能会造成太多“短视”行为,而影响到长期收益,而对于一个长周期的事情,不着眼于长期收益,这件事的可持续性就会是个很大的疑问了。

所以如果无法去“享受”沿途的风景,这就是一趟痛苦的旅程,因为你无法寄希望于“一夜暴富”的梦想在这个长周期的行业里发生,而要如何才能去享受过程?为何要去“帮助”那些可能只有万分之一成功率的年轻人?如果你想不清楚,如果你没有这个驱动力,如果你不觉得那是你必须要去完成的事情,或许就该考虑为何要进入早期投资这个领域了。


An Antifragile Thanksgiving

Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship

这篇文章让我想起了两三年前读到的一本关于进化论的新理论文章,也就是打破原先很多人印象中,物种根据环境的变化,逐步演进新的特征以适应环境的变化。于是也就适者生存了。而我所读到的那篇文章则提出另一种解读:基因突变。基因突变是生物体常规发生的一种机制,一种随机发生的变化,多数时候这种变化并不会对种群生存产生积极影响,甚至因为不利的特征而无法在一段稳定的环境下生存。然而,接下来就有趣了,当环境发生突变,例如我们所熟知的,冰河时期,陨星撞击地球等等,重大而随机概率性事件出现时,就给常规发生的基因突变中某一些特征的保存与发展形成了有利条件。

当然,说起这个理论,是因为它让我反复想到创业与技术、社会发展的关系。如果我们把永不停息的创业活动,看做是这个社会有机体的“基因变异”,毕竟大多数的创业就如基因变异一样是很可能遭遇失败的,然而,一旦新技术的突破带来整个社会环境开始发生大的变化,某些“突变”就会迎来巨大的机会,得以幸存并发展下去。于是也就有了上面这个公式,和背后塔勒布关于反脆弱的理论。

所以有时我会觉得很有趣的在于:一方面要如果去构建一个“反脆弱”的系统?当然这会让我想到Paul Graham关于技术的核心作用:极大降低人类从事某类事情的“犯错成本”,其实就是一个“反脆弱”的基础。而这类创业会蕴含巨大的社会价值;另一方面随机概率性思维、未然历史能够为我们从一个更宽阔的视角去理解一个系统的运行规律,在我看来这是投资领域最典型而核心的思维方式,而实际上也是很多领域重要的系统运行机制。

至于以上类比的限度,是否适合将自然科学理论延伸到社会科学领域?套用刚刚基金从业资格的一个知识点:审慎性原则😉

Sunday Roast #2 The Cave of Skulls

本周时间有限,记录并分享两篇文章。


Tactical Advice for Better Board Meetings

上周说到董事会席位这事儿,让我想到很多初创团队对于“董事会”这件事毫无概念,就更别提如何准备并执行一个董事会议了。创始人和投资人沟通的方式有很多,“董事会”是其中一种。我相信每个投资机构都有自己的方式方法来与创始人沟通,而这篇文章提供了一个具体的框架与内容,可以是一个董事会会议沟通的起点,无论是对创始人,还是投资人,我想都可以借鉴:

  1. 需要准备的材料:陈述用PPT以及议事日程(以下具体不翻译了)
    1. Mission/Goals/KPIs, i.e., where your energy is focused now and why
    2. Highlights/Lowlights for that period, which will help you and the board focus on what’s going well and what’s not
    3. Business specifics and metrics:
      1. Sales/Bookings update and pipeline for the period, if you have them
      2. CAC spend analysis, if appropriate
      3. Customer update: specific customer trends/stories and profiles for the period
    4. Financial update:
      1. Burn Rate/Runway Analysis, categories of spend (headcount, marketing/acquisition, other fixed)
      2. Income Statement, Balance Sheet, Cash Flow
    5. Team update, key hires, org chart
    6. A placeholder slide for an “Executive Session” at the beginning or end of your board meeting
  2. 要求所有董事在会议前审阅你的材料
    1. 提前3-5天将前述材料发给董事;
    2. 要求他们阅读并提供反馈;
    3. 要求你的董事准备一些待讨论的议题
  3. 以议事日程开始会议,但不要害怕在过程中抛弃原日程
    1. 议事日程是用来帮助你厘清思路并找到重点需要关注和获取董事帮助的领域
    2. 一旦在过程中有重要的对话开启,你的议事日程就完成了它最重要的目标
  4. 不要朗读你的PPT
    1. 一条建议的开场白是:“有这么几件事儿我们确实需要大家的帮助”;
    2. 对于这些有能力且非常关注你公司命运的人,不要浪费他们的时间在听你阅读PPT或被动的跟着你的逻辑走。
  5. 通过Executive Session来最大化董事会议的效果
    1. 在董事会议开始前或结束后,留出10-15分钟,在一个相对私密的环境里,仅限CEO/创始人与董事间进行交流;
    2. 同时,留给董事相互交流的时间,在回访获取反馈时你可能会获得一些你在场情况下无法获得的信息。

这些其实让我想起过去在做创业项目的加速计划(为期3个月)时,反复和团队强调的一件事,就是坦诚透明及时地“沟通”。对于投资人来说,或者至少是专业而负责的早期投资人来说,不怕坏消息,但最怕迟来的消息。我们有可能有能力帮助团队解决问题,但一旦时间上来不及,往往就是回天乏术的事情。所以,很多时候我还是最怕“报喜不报忧”的团队。一旦发现这样的苗头,恐怕就是投资人需要更强制地开始制定一些双方沟通机制的时候了,虽然我们希望彼此的沟通是深度互信后,自然形成的,但我发现这种情形确实并不多见。


HOW TO SAY YES

对于早期投资,我一直有个观点。说“不”太容易,真正考验你的,是为什么说“是”。从概率角度,你说不的决策往往是对,但这并不能使你成为一个优秀的投资人。早期的项目没有完美的,对未来的预测也不会有先知,所以你总能找到一个项目的问题或缺点。于是,真正考验一个投资人的,反而是在那么多能够对一个项目说“不”的情况下,你为何要说“是”呢?其实我发现,这几年我所见到的一些投资人,所谓的投资决策往往来自外部因素的影响,而非内心坚定的判断框架。当然,要具备坚定的判断框架是非常艰难的,这点其实做任何一种投资都是相通的,因为随机性和概率性使得过程与结果往往不能以“普通”的时间/空间框架去衡量。

这篇文章其实就谈到了这样一个问题:如何说“是”。我一直认为对投资人来说,最大的障碍或者挑战,就是自我的认知偏见和认知模型。认知模型是正向的,认知偏见是负向的。如何最大化正向的影响因素,最小化负向的影响因素,就是投资人的日常和终极目标。这个自然是个可以泛化的概念,但可能会在投资领域体现得更为明显。

作者提供了一些常见的认知偏见和他的克服方法。我不就此介绍,当然以后我相信在涉及投资理论和一些复盘的内容时,是一定会涉及的。这里mark一下,或许也会对做投资的朋友有用。

Sunday Roast #1 An Unearthly Child

本周分享6篇文章,接下来两周因为要准备基金从业资格考试(确实我很想就此吐槽一番),应该就不会分享这么多了😉

(PS:文章标题与图片与文章内容无关,但你可以猜猜是啥)

How Becoming a Dad Helped Me Become a VC

Google – still a great job and great company – had become a stable but not always enjoyable place for me and I worried that she’d learn the wrong lessons observing me hold on to the status quo. So I leapt.

有趣的是,在我们开始想着来做Breakpoint时,原因有很多,而促使我做出改变的内心最深处的忧虑,正是倘若以在老东家最后2年的状态,作为女儿成长中耳濡目染潜移默化模仿的“榜样”,那我必然担心她在未来会太容易为一些外界因素而妥协,不敢面对未知、挑战和困难,最终牺牲的是她自己内心真正的快乐,我不希望贪图安逸成为她未来人生的基调。对女儿成长的思考似乎成了更严苛审视自己的一面镜子,促使自己选择挑战,选择面对未知,选择面对更真实的自我。

As a Dad my goal isn’t to tell her what she should be but help her become the best version of herself. I think of our role as early stage investors in the same way (albeit less paternal obviously, but still with a lot of emotion).

另一方面,身为父母以后,你会去思考自己对女儿的责任究竟是什么?你会去反思自己曾经受到的父母的影响,你会去思考自己能够给予她的最宝贵的究竟是什么。这似乎跟所谓“穷养”或“富养”无关,而是和习惯、眼界有关。习惯来自于行动,来自于抉择,日常的抉择,以及关键的,特别是艰难的抉择。好奇也好,勇气也好,坚毅也好,勤奋也好,耐心也好,这些习惯都来自父母的以身作则;眼界则来自“渠道”,无论是自身获取和判断信息的渠道,还是通过他人获取和判断信息的能力。一方面源自自身的学习成长能力,另一方面源自能够结交怎样的朋友形成怎样的圈子。

于是后者有时真的很像我们如何去选择优秀的具备强大潜质的创业者,如Hunter在他的文章里所说,很大程度上,我们所选择的创始人的那些优秀特质,也是我们希望自己的女儿能够具备的。我们希望自己的女儿有了好的习惯与宽广的眼界后能够去不断发现和实现一个更好的自己,就像我们希望我们所支持的每一个创业者都能真正不断地在创业的道路上发现更好的自我,能够不断把自己和自己的公司带上新的台阶。过去我们也会去思考很多关于“看人”,关于如何评判创业者,关于什么是初创阶段创始人的优秀。在我有了女儿之后,很多思考都会融合起来。

所以当我读到这篇文章的标题,就会有一种共鸣。成为一名父亲,不敢说会让我投资业绩更好,但会让我更清楚要什么,不要什么,要支持谁,不要支持谁。这里并不是说谁优谁劣,更多地是一种价值观的匹配。所以有时我也在想,之所以那么多投资人会FOMO,其实最大的问题就是没有原则,而没有原则是因为没有真正发自内心的价值观,顶多也就是贴在墙上的“价值观”罢了。


THE WEB BEGAN DYING IN 2014, HERE’S HOW

很早以前,人们就在说Web已死,那时大家谈的还是移动互联网崛起。这篇文章虽然也说Web从2014年开始走向衰亡,但并不是所谓移动互联网取代Web的概念。

这里比较有趣的地方在于所有分析的落脚点在于2014年以后,Google和Facebook都陆续找到了自己的主战场,而不再相互正面侵蚀。于是Facebook成了实际的“社交互联网”,而Google则以AI为核心成为了“知识互联网”,当然,贝索斯非常清晰地执行着他的Long Term战略,将Amazon不断建成实际的“电商互联网”。

如果我们还能回到Tim Berners-Lee发明World Wide Web时代,Web的初衷其实有点类似今天的区块链,一个足够开放自由网络,人们可以不受监管地高效地交换信息(在此跪拜GFW)。但随着这些“巨头”找到了自己的舒适区,以封闭的方式打造自己的数据、技术王国时(当然我们可以很媚俗地夸他们商业模式的闭环),甚至不再就彼此核心业务进行竞争,Web最初的意义似乎就开始真正消亡了。

于是我也不由自主地想到今天的区块链那些理想的场景,在未来被更大的商业利益裹挟时,会呈现怎样的模样呢?这个时候我总想起一句话:一个人应该有理想,但不能理想化。或许作为技术出身的人,都容易理想主义,但了解一些禅宗对我这个技术出身的人来说一个好处,就是能以更宽容的心态,去理解一个事物最大的优点也会是它最大的弱点这个道理。从这一点我们甚至还可以引申到Coase关于社会成本问题的讨论,有机会咱们再单独写篇文章吧。

多说一句,我们其实一直在混淆两个基本概念:互联网与因特网,上面所提到的互联网严格来说,都应是指因特网。所以有时我在写Breakpoint的材料时,其实很想说因特网,然而,这似乎在国内已经和互联网同义,实在是我这么多年没有搞明白的一件事。


Being a better board member

关于董事会席位这件事儿,很残酷,其实我一直没太整明白,原因或许如这篇文章所说,VC似乎从来就不是最佳的董事会成员,因为他们往往并不知道一家公司的实际运营情况,也没有太多行业经验或洞见,甚至每年都见不到自己投资的CEO几次。他们唯一的出现,就是当自己的股权价值受到威胁时,确保自己不会受到伤害。

这大概就成了为何,久而久之,流传一种说法是:宁可找那些不闻不问的投资人,也不要找那些帮倒忙的投资人。逻辑上虽然听起来挺正确,但我其实一直比较反感这种说法,因为这给太多不作为的投资机构很好的理由不去尽责,哪怕自己在投资时态度坚决地一定要拿董事会席位。

相反,我一直认为在创始人和投资机构相互信任的基础上,投资机构应该更多地尝试发挥积极的作用,哪怕会犯错,哪怕有时会不靠谱,坦率地承认自身的不足,才有可能真正提升一家机构作为董事成员,能够给自己服务的企业创造真正的价值。这家机构才能在自己所服务的公司的帮助下真正成长。否则投资前的甜言蜜语海誓山盟都是扯淡。

实际上,作为利益最相关的创始团队需要很明确董事会,董事会成员最重要的意义在哪里?我们需要明确不同角色的董事会成员应该发挥怎样的作用,才能真正为这家公司的发展创造价值。如果投资机构做不到,他应该考虑让出董事会席位,让真正能为公司带来长远价值的人来担当(不好意思,这是我很坦率的看法,或许多数机构并不会喜欢)。

我想,我们自己来做一家服务于初创企业的投资机构,其实可以参考这篇文章里提到的三点去做:capital, revenue and talent;另外,我们也不会限制谁负责项目就由谁来担任董事,谁合适在某个阶段去履行董事的职责,谁就去做,因为找项目与服务项目是两个并不相同的事情;甚至于不同目的的董事会由不同的合伙人代表投资机构出席(前提是合伙人层面都熟悉某家被投企业)。


Why Trello Failed to Build a $1 Billion+ Business

我最早使用Trello大约已是四五年前,但我一直认为国内人员所受教育/培训,其实很难有效地使用Kanban这种工具,甚至说一般的协作工具都很少能长期有效发挥作用的,因为国内多数行业的从业人员其实并没有良好的工作习惯(包括我自己,让我先主动而羞愧地承认)。但Trello这家公司最后被收购,而没有像Slack这样借着初期迅猛的增长成为更大的公司,似乎还是有些话题可以讨论。例如这篇文章里最让我印象深刻的一句话是:

In SaaS, you don’t win by getting there first or having the best idea. You win by continually solving the problem better. When you build a feature that’s extremely popular or successful, the competition will steal it.

我们做了几年的早期投资,听到最多的“优势”之一就是“先发优势”,实际上很讽刺,当我们喜欢一个项目时,我们推荐这个项目具备“先发优势”,当我们不喜欢一个项目时,我们会一针见血地告诉对方,Google从来不是第一个搜索引擎,Facebook从来不是第一个社交网络(我总觉得投资人要对自己的愚蠢抱有足够的自嘲精神,因为我们确实容易蠢而不自知)。那么在企业服务领域,先发优势的形同虚设似乎就更加明显了。当企业这样更理性更复杂决策的客户,需要在太多因素权衡下做出决策时,所谓先发往往葬身于更强的销售渠道,更庞大的客户资源的竞争对手之下。

持续地更好地解决客户核心问题是留住客户,拉开竞争差距,构筑护城河的最好方式,无论你的产品是第一个,还是第N个出现。如何留住客户?其实就是要看客户的核心业务、核心人员究竟在哪里?业务/人员数据能否沉淀。在此基础上是否能够通过数据做更深的挖掘和更多核心业务/部门的拓展?

Trello的问题,或许就在于当它拥有了一些基础的数据后,没能根据行业或部门的核心需求,去解决更深入的问题。想做一个面向最广泛用户的Kanban平台,使得它留不住客户(因为更核心的业务解决服务商会看到趋势而提供Kanban),也无法更好地整合业务数据去提供更深入的问题解决方案。这样对于单个客户来讲,它的价值总是有限的。

Trello在它出现的年代,技术是领先的,这也带来另一个问题,就是技术创业究竟该如何持续性的走下去。或许,Trello是个很好的反面案例,理想要有,但战略执行却不能理想化,这样就会脱离客户需求,而去满足自己脑海中那个自我臆造的理想需求。当然了,Trello被收购已然不失为一个可以接受的结果。


A Dozen Lessons from Megan Quinn about a Growth Mindset

这篇文章其实是结合《Mindset》这本书,对Megan Quinn关于投资的理解做的阐释。我个人觉得这样的解读有些生拉硬拽之嫌。然而,对文章第3点我是觉得可以多说一点:

“99.9% of the time, certainly in my case, unless they’re talking about maps, founders know a lot more about what they’re talking about than I ever will. I’m there to learn and listen and then pass judgment, and because I will never be the subject matter expert in whatever it is that they’re focused on, the empathy and experience that I have gained by building and helping mature startups over time is really useful to those entrepreneurs.”

行研的目的要搞清楚。对于我们来说,做行研其实更多的是判断创始人是否靠谱,一方面如果被专业知识轻易忽悠,对项目价值的判断就会有很大误差;另一方面,如果你做完行业就能让创业者为之“折服”,那我觉得这样的创始人也可以pass了,要么他太弱,要么他太急于取悦你。你要做的并不是征服他,而是挑战他,并期待他能应对挑战并“征服”你,至少在专业方面。如果你作为投资人担心“压不住”创业者,下面还有一句话:

The best venture capitalists have a “learn it all” instead of a “know it all” attitude when they are talking with entrepreneurs.

至于如何让创业者在明知你专业知识不如他的情况下,依然认可你。那是每家机构自己的Value Proposition的问题了。也就是说,如果作为机构你没有真正的核心价值,靠忽悠靠装逼是难以找到真正优秀的创业者的。没错,说到这里我们很可能是在鸡同鸭讲,还是那句,价值观差异问题😉


Never Do That Again

这是一篇有趣的文章。因为作者提到在创业投资的世界:

For every rule of what works are piles of exceptions.

于是你开始怀疑人生…不,开始怀疑“复盘”究竟该怎么办,因为:

I’m not optimistic on learning specific lessons from individual events.

这或许是早期投资艰难而有趣的地方,当你投中一个独角兽后企图复制这一模式,或者被一个创业者“坑”过后发誓再也不重蹈覆辙时,基本都是在自欺欺人。反馈周期漫长,而你甚至在漫长周期后都不知道自己是否学到了正确的教训。那么你究竟该怎么办?

六年多我个人的几点感悟是:认识早期投资高度的随机性与概率性,认识到投资理论/哲学的意义,认识到原则性与开放性(“strong ideas weakly held.”),认识到价值观的重要,认识到投资组合的概念,认识到投资策略与退出策略的相互呼应,认识到“复盘”(短期积累数据,长期结合投资理论,投资策略和价值观,从大数上顺应概率与随机)对长期提高投资和回报水平的重要。以上每一点都值得去花时间仔细梳理,或许明年某时吧😉