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I write to help myself think 🤔

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Author: 王 磊 (page 1 of 7)

不定期截图 #0

半夜睡不着,打开电脑贴几张这两天在Twitter上的截图作为留存

从劳力到管理到资本,早期投资人苦逼。

多读多写多分享。不要消费你没有的(好像正中最近的各种暴雷)

以太坊是什么?或许变得没有那么美好了。黄粱一梦吗?

Sunday Roast #19 Mighty Kublai Khan

最近过得有点酸爽,痛并快乐着,克服了很多困难,又迎来新一波的挑战。少了时间写博客,这负罪感背负了快两个月~对了,顺便推荐一本科幻小说《索拉里斯星》。


How Netflix Redesigned Board Meetings

这篇文章其实是我打算参照用来与LP进行沟通的,同时也可以分享给团队做参考,即如何更有效地与董事或者股东进行有效的沟通。

过去我在老东家体会到的经验教训中很重要的一点是,LP的沟通很关键却也很难做好,一方面不同的LP的诉求点并不一致加大了沟通的难度,另一方面投资机构面对自己业务长周期低流动性的特点,其实在平时很难找到沟通点,或者说并不愿意花太大的时间精力去面对这样的事情。

然而,所谓长周期低流动性的特点,其实更凸显了与LP沟通的重要性,因为短期内看不到实质性结果的事业,需要信任才可能维系。信任从何而来?如果我们选择报喜不报忧给自己少点麻烦,如果我们每年呈交几次繁冗的书面报告,如果我们只是把LP看做购买基金产品的金主,我不认为LP/GP之间可以建立起长期持续的信任关系,更不是一种重视LP沟通和利益的态度与方式。

可是我们又能如何去做呢?

Netflix与董事们的沟通方式或许是一种很好的参考:

First, board members periodically attend (in an observing capacity only) monthly and quarterly senior management meetings.

董事会成员定期参加公司高层的管理会议,只是作为观察席。目的是为了让这些成员了解到公司更具体的管理情况,各项决策商定的来龙去脉,建立起对执行团队能力更深入的认识。

What’s more, communication with the board comes in the form of a short, online memo that allows directors to ask questions and comment within the document. Executives can amend the text and answer questions in what is essentially a living document.

更多的交流应该在平时发生。毕竟董事或股东并不能参与到日常的公司业务中,所以通过在线备忘就关键事务进行陈述讨论,实际上可以为定期的董事会或股东会做更好的准备。在线备忘一般有30页,包括对各项事务的分析(而不是数据的堆砌),相关的链接、支撑的数据来源。这样的备忘内部对高管开放,并在董事会前几天发送给董事进行评阅,事实上董事可以就具体问题直接进行评论,相关的高管在董事会前就会进行反馈。而这也使得Netflix正式的董事会一般在3-4个小时就结束了。

作为互联网时代的企业,我们都明白所谓“透明”,所谓“信息”的重要性。但我却很少能看到真正有企业能够做到公司运营的透明,以及企业内部信息流通的高效。无疑我们自己来做Breakpoint也是怀揣着建立一个透明高效的组织,使得我们投资的企业、我们的LP、我们的合作伙伴能因为我们创造的价值而更加出色。我想,Netflix的实践是可以借鉴到我们日常工作中来的,特别是在与LP的互信构建上。

Sunday Roast #18 Rider from Shang-Tu

我们不是先看见再定义,而是先定义再看见。

没想到就这样把Sunday Roast这个系列写到了第19篇,虽然我淡定地意识到大部分的Sunday Roast文章都不是在Sunday写完的。这周依然如此,唯一可以找到的理由就是最近正赶上一份投资备忘的完成,只能是在撰写备忘间隙挤出点时间分享一篇文章了。


How to Break Bad News to Investors

我读到这篇文章才想起之前想做却忘了去做的事情,就是建立和投资团队常规的规范沟通机制。为什么会想到这一点呢?我想凡是做过早期投资的朋友应该都有类似的体会,很多团队习惯于“报喜不报忧”,而早期少有什么都一帆风顺的项目,于是投资后,团队主动交流的频率就会逐渐下降。如果投资机构不幸又是“佛系”风格,很快,这些早期团队就会像断了线的风筝,要么一年只出现一次,那是因为你要准备年度报告给LP才想起要去问问近况,要么团队遇到重大问题,那种级别的问题基本上属于实在扛不住只能“坦白从宽”的类型。虽然并不太愿意承认,但我恐怕就是在这样的佛系机构里熏陶出来的(这么说并不确切,因为在“聚变计划”这样的加速计划里,我确实推行过每周固定内容的强制沟通计划,但似乎公司层面关心的事情,而不了了之)。所以出来后很早我就想着要把与被投企业的常规沟通机制建立起来,纪律性强制地执行,最好是能写进投资协议或者类似的合作备忘里。但我惊讶的发现,我居然把这事儿给忘了~

想来实在很惭愧,所以正好在分享这篇文章的同时,也提醒自己需要从行动上真正重视这件事儿。这篇文章很好地阐述了为何我在开始考虑做Breakpoint时会想到要做这样一件事,只不过作者是从创始人角度来谈就哪些事情应该怎样与投资人沟通,而我则是站在投资人角度来考虑如何通过沟通,对公司所面临的风险进行更好地理解与把握的同时,帮助公司和创始人更有效地成长。(之所以把风险放在成长之前在于,从我们的角度来说,没有前者就我们就不可能做到后者,我们不想装作很有情怀地说一切都是为了创业者。我们自己的商业模式如果不成立,就不能持续性地支持更多的早期创业者。)

废话了半天,我打算忠实地将文章的核心内容呈现如下:

情况1:未达成原先的计划

  • 不要在董事会的当天才让你的投资人得知这个消息;

  • 更不要试图篡改之前的计划;

  • 考虑面对现状的行动计划

    • 搞清楚为何原先的计划未能实现,例如销售为何不如预期,开发为何未能完成等;

    • 最好是提前和每个董事会成员通电话,告诉他们出了什么问题,你接下来的计划是什么,他们是否有任何建议;

    • 当董事会召开时,你最好能有一些行动计划付诸实施的数据,然后和董事们一起讨论接下来该做些什么。

情况2:关键员工的流失

  • 你一定会出现人员流失的情况,重点是要搞清楚他们为何离开;

  • “他不适合”这个理由偶尔一两次可能还可以用,但如果形成了一种模式,就得反思你自己的问题了;

  • 你应该和董事们经常交流诸如公司文化、人事等软实力方面的事宜;

  • 投资人往往会对关键员工的离职抱有以下问题:

    • 离职员工是否有行权?如果那些有实力的员工离开公司而不行使任何权利(如期权等),那么对于一家公司来讲就是个很可怕的信号了;

    • 为何大家要离开?一些投资人会和离职高管交谈以弄清CEO的解释是否靠谱;

    • 你究竟失去了多少人?个别人的离开无需大惊小怪,但如果持续地令人惋惜的人才流失发生则是另一个可怕的信号。

情况3:失去一笔信心满满的重要订单

  • 如果一直无法拿下重要订单,投资人会对团队实力开始怀疑

  • 或者经常无法搞定自觉信心满满的订单,投资人则会开始疑问这支团队是否对其他事宜也过于自负了

  • 面对这样的情况,你需要:

    • 询问那些客户为何选择了你的竞争对手,其实你是最需要知道这个答案的人;

    • 将这些反馈整理并反馈到董事会和投资人,这样他们才有可能理解你为何没有拿下订单,才会知道该怎么帮你。

总体来说,有这样几个原则:

  • 不要玩消失。如果你有坏消息,就更需要主动沟通。我遇到的很多情况则是好消息总会第一时间到来,而坏消息则往往被拖延到要么被创始人自己解决,要么就烂到无可救药的地步。只能说很多创始人实在太“照顾”投资人的时间精力,实际上把这些投资人养成了废物。

  • 不要用邮件或短信/微信。当然我的理解是首先用电话沟通说明你对情况的重视,然后再通过邮件或其他形式继续就事情进行沟通。

  • 掌握主导。最糟糕的情况,无疑是董事会或投资人通过第三方得知你的坏消息。主动沟通情况让董事和投资人参与到帮助公司的过程中来,而不是让他们感到你在有意隐瞒。信任是最高的成本,它可以毁于一旦。

  • 不要试图对坏消息轻描淡写。“那个订单虽然来自一个大客户,但拿到它也会影响到我们的利润率”,或者,“那个人原本就觉得有点不太合适”。这些话虽然听起来可以让你自己好过点,但实际上却让听者对你失去信心,很明显你不愿直面自己的问题,而要把问题转移到外部。这对于高管的基本担当来讲,是比那些坏消息更大的灾难。

  • 经常性沟通。沟通坏消息的最好方式,就是和好消息一起,与董事会以及投资人经常性沟通。如果你规律性地与他们沟通,那么双方都会意识到,好消息与坏消息伴随着公司发展各个阶段的机遇与挑战而不断出现实在是一件再普通不过的事情,这是大家理性面对并解决问题的最好前提。

写到这里,我没有更多需要添加。我个人觉得,就像我曾经在第一季创学院(2014年9月)开始时对10支初创团队说的,记住我们彼此沟通最重要的一句话:no surpise。只是那时太年轻而见识不足,没有把直觉驱动的实验坚持下去。这次,我们做点不一样的。

当然,实际上这些同样适行于CEO与自己团队的内部沟通,如果你把团队当做合伙人,当做重要的伙伴。

Sunday Roast #17 The Wall of Lies

过分归纳而演绎不足。

需要始终提醒自己的一句话。


Discipline

有两种情况我一直认为是融资的问题:

  1. 为了少出让股份,而没有拿到足够的资金;

  2. 多家机构竞争的情况下,盲目选择金额最大、估值最高的投资。

这两点都建立在一个基础上,就是你必须对自己接下来的目标,以及达成该目标所需要的资金非常清晰。但两个问题其实面对的,都是同一个人性弱点,或者说是心理障碍,那就是自我价值评估的错位。

关于第1点的问题是显而易见的,但在实际情况里,仍然是个tricky的情况。我所遇到的创始人,大多数实际上都会过于乐观地估计自己的团队在早期能够做好的事情。所以情况往往是把目标定得太多太大。很自然的,所需资金也就估计得过多。并不是他们有意要更多的钱,而是并不能很好地评估手头最重要的事情,不理解所谓聚焦意味着什么。毕竟抱着雄心壮志积极向上的创始人总会认为自己什么都能做,什么都做得好。所以,我说的第1种情况发生的频率在我经历的团队里实际并不高,只有在投资方对投资金额上过于苛刻,而团队没有更多的选择时会发生。而面对这样的情况,团队抱怨投资方是没有意义的,相反,合伙人团队其实需要考虑几个问题:

  1. 为何投资方愿意投入的资金(包括相应的估值)与自己的预期如此之大?投资方这样做的理由是什么?合理吗?

  2. 为何团队没有别的投资方可选择?是自己项目确实不足以打动更多投资人?还是自己对融资这件事情的重视与投入程度不足?

  3. 在极其有限的资金情况下,团队是否可能继续项目以达到下一个里程碑?这实际上是结合投资方的反馈,反思自己对项目现状与规划是否足够聚焦的契机。毕竟当实实在在的压力来临,你就必须面对更艰难的思考与抉择。

当然,“钱少”的另一好处,其实就是让你不得不量入为出精打细算,充分重视财务健康。从长远来说,这其实对公司有好处。

听上去好像第1点只是理论上存在,而实际很难发生的情况。但我说了一点前提,那就是“为了少出让股份”。这里就回到我一开始说到关于自我价值评估错位的问题。这种情况往往并不会发生在很早期的项目,相反是那些融过几轮,有一点估值基础,前期发展还算顺利的团队。这时会出现这样的情况:要么融资出现困难,市场逆转,已经抬上去的估值让后续投资人望而却步;要么有机构为了能“上车”,在公司并没有做下一步融资计划时,主动提出一个高估值先占点股份进来。

这里对于团队来说核心是两个问题:

  1. 如何看待公司目前的估值?如果是降低估值会使你不仅受到自尊心的困扰,也会遇到前几轮投资人的异议,甚至团队信心的动摇。

  2. 如何看待公司未来的发展方向、目标和节奏?突如其来的额外资金和更高估值无疑看起来是对你极大的认可,但这笔资金对于公司的发展是关键的吗?它的利弊在哪里?

于是,对于不愿或者没有能力做出TOUGH决策的团队来说,保住估值的那笔小钱或者更高估值的那笔小球,都是再自然不过的事情了,然而这个轻松的决定在你所不愿去忧虑的将来,会带来的问题却要大得多。

至于第2点,就涉及到这篇文章提到的问题。拿太多的钱会带来的问题。

简单说,那就是两个字:膨胀。

这是人性,你不可能消灭。当你一帆风顺,自然会觉得可以搞定一切,连众神都会站在你的一边,你的心也更大了,梦想也更高了。只是你分辨不出这种上升,多少是因为你的能力,又有多少是大环境与运气使然。而作为一家公司,这往往意味着扩大业务,扩大目标,扩大团队,加快节奏,过早过快的高潮到来(请不要猥琐,好吧,是我自己猥琐了)。这一切高歌猛进似乎总伴随着某种“线性回归”。于是剧本就会逐渐向着更多管理问题,质量问题,目标问题,最后回到节奏问题的方向发展。你这才发现,所有的膨胀都是虚的,你的能力,合伙人团队的能力都还不足以支撑更多的业务、更大的团队、更快的节奏。

就如柴可之前和我感慨过的,节奏这件事是最重要的,但这意味着你时刻对自己都有足够清醒的认识,而这无疑是一个终极的人生智慧哲学问题,否则古希腊时代的阿波罗神庙前也不会刻有“gnōthi seauton”这行字了。

于是,我们该怎么办?(仅限做企业这件事儿,人生…我们就不在这里讨论了)

Building a business takes discipline. How many engineers do you need, how many sales people do you need, how much is the rent, how big is the marketing budget, what is the cost to acquire customers, does PR make sense and when, is it time to bring on someone to run HR, and so forth. Each time you raise money, it is important to get back to the drawing table about costs.

纪律与细节。我们无法期望突破(这话说的太悲观),或者总能克服人性的弱点,但注重细节,去追究事实,至少让我们能基于一些基本事实去接近(自我)真相,而不至于死于自我膨胀与自我想象的诗意虚幻中;而纪律性至少时刻提醒我们自己坚持去克服自身的弱点。不过即使如此,我想说,做到这两点已然不易,只可惜即使如此创业依然是一段艰险的旅程。

所以,从某种意义上讲,我是能够理解为何很多成功的企业家会有一些看似“迷信”的言论和作为,毕竟一家企业走向成功,实在有太多人性的弱点需要克服,以实力与运气去迎接的挑战了。如履薄冰之后仍能抵达彼岸,我并不惊讶这些人会从一些“迷信”的做法中找到对自我的支撑。


Stay on Script

这是个有趣的故事,好莱坞史上投资回报最高的几部电影的背后,有一家制片公司你恐怕从没有听说过:Blumhouse Productions。这家公司在第一年将1.5万美元变为1.93亿美元,第二年又将300万美元变成了1.77亿美元。

它的制胜法宝只有一个:低成本恐怖电影。当然,如果这么简单,那大家都去拍这类电影好了,他们必然有一套自己的路数,例如:

  • 尽量减少有台词的角色,美国奇怪的法律要求任何额外的配音都要多支付400美元,所以减少对话的部分,不仅节省了成本,还让电影显得更加恐怖;

  • 尽量减少拍摄地点,最好是只有一个场景,例如一栋房屋,或者一片森林。不用说,再次节省了成本,同时减少场景的切换又加重了紧张感;

  • 工资压得低低的,但分成给得高高的。不幸这又节省了成本,特别是当票房不佳,它也会很淡定;

  • 绝不,绝不超出预算。据说是内部铁律。

这对投资有何启发呢?

Many investors hate strict rules. They think it’s better to use output from the simple rule and then decide whether to follow it. This isn’t a bad way to go. Experts make better decisions when they use simple rules. But they don’t do as well as the simple rule alone.

我们总觉得自己很聪明,总觉得要因时而变,当我们特别“喜欢”一个真命项目,就觉得要为下一个独角兽打破陈规。实际上这样的效果可能远低于一些简单而行之有效的规则。我感觉,我好像就目睹过这种情况的发生。于是,我想,在Breakpoint内部,合伙人间一定要时刻提醒彼此,及时喝止那些意淫起来将来可能是体现雄才伟略并突破自我框架的非理性行为。我们要做到的是长期的稳固经营,而不是短期的灵光乍现,我们要实现的是稳健的投资回报,而不是退不出的独角兽。

当然,这篇文章还有一段对”跟风投资“的数据分析,如果你是投资行业里的追风少年,可以参考一下。


Airbnb and the Unintended Consequences of ‘Disruption’

Facebook最近的麻烦实在令人唏嘘。一个在过去十年堪称全世界创业楷模的马克和他市值千亿的公司,如今却仿佛过街老鼠般被不断抨击。我不禁在想,很多时候我们所掌握的技术的力量,其实远超过我们的认知。这可能也会牵涉到另一个话题,就是科技公司的道德责任。

这篇文章其实就是把另一家创业楷模Airbnb拿出来,讨论了同样的问题,那就是当技术创造了这个世界美好的一面时,无意间带来的不那么美好的社会后果。

Airbnb创造了怎样美好的世界呢?它让旅行者可以以低廉价格(相对酒店)住进城里舒适的民宿。享受本地人的生活体验。

看起来它似乎在颠覆整个酒店业市场。但实际上过去的一年反而是美国酒店业最好的年份,Marriott和Hilton的股票在过去12个月都上涨了40%。为何会这样?这不是我们想要的Airbnb。作为行业颠覆者,它不是本该强势崛起的同时,痛击那些传统大佬吗?

事实是,他们两者的客群还真的不同。无论是Marriott还是Hilton主要依然是商务等高端旅行者,而Airbnb的用户则多为度假等中低端旅行者,90%都是个人旅游。

于是不好意思,这似乎是个加大欢喜的合家欢剧情。然而Airbnb又确实“颠覆”了些东西,一些它恐怕并没有想到的东西:那就是城市里的租房市场。由于很多个人房东将自己的住房改造后放到Airbnb上,使得城市里租房供给下降,供给的下降又促进了房租上涨(虽然这里面无疑还包含其他促使房租上涨的因素),城市里打工族不得不承受更大的代价,或是租房负担,或是通勤负担。某种意义上说,观光客节省的费用部分转移到了与旅游业并无直接关系的城市工作者身上。

当然,我并不是说这如Facebook、Twitter或Uber那样很糟糕或负面,我们甚至可以说“物极必反”,“任何事物都有好坏两面”等等来为这些公司辩护。然而,这或许应该成为行业的一个教训,甚至于在相对更加漠视“道德”的科技创业领域,我们是否需要对此提供更多的观点,更多的探讨,来帮助新一代科技企业更好的面对处理类似的社会问题呢?

无论如何,下次当我们再想说“让世界更美好”时,或许该审慎一点,最好还能把美好再仔细定义一番,有如Airbnb这般让旅行者美好,让城市居住者糟心的情况,实在很难把话给说圆了。毕竟一不小心,美好的背后,我们就释放出一只怪兽。

Sunday Roast #16 Five Hundred Eyes

我个人是认为,对于08年金融风暴后从事风险投资的人来说,近距离观察体会过去1年币圈起落是非常宝贵的经验和认知上的(暂且不敢说是精神上的吧)财富。在如此短暂的时间经历一个市场的大起大落,我想,至少从人生密度这个角度来说,是非常可观的。


Why Startup Pivots Almost Never Work

“失败”和“转型”,应该是创业公司必然会经历的阶段(如果它活得足够长)。我们从“理性”的上帝视角去看这两件事情,会认为“成熟”的创业者和投资人应该拥抱这些,特别是投资人更是应该为自己如此“宽广的胸襟”而骄傲。然而我必须承认的是,虽然这两者在所难免,但正如这篇文章的标题所说,过去几年我看到的从失败中汲取教训后成功的转型的例子其实少之又少。为什么?文章给了我们四点理由:

  1. 投资人会对你失去信心,一次还好,多了根本受不了;
  2. 你的销售团队会离你而去,毕竟哪个销售愿意闲着再等上又一个开发周期呢?
  3. 你的技术团队会离你而去,看到产品开发完却无疾而终,没有比这更让程序员们沮丧的了;
  4. 你的整个团队都会对你失去信心,因为你的愿景看起来似乎永远不会有实现的那一天。

这确实是残酷而现实的。你不可能让别人和你一样,总能把失败看作是暂时的,是一种迭代学习。作为CEO,你的成长是最直接而迅速的,但团队的其他人并不能在你的折腾过程中获得同样的“成长”。失败的经验并不能直接导向成功,虽然我们从小被教育:失败乃成功之母,但一个屡战屡败的人知道的是如何失败,而不是如何成功,这对于团队里的其他成员更甚,因为他们没有CEO这样一手的系统思考和决策经历,也就无法实践trial and error的试错方法。对他们来说,除了不断打击信心,陷入沮丧,并不能换来什么有效的成长。

所以,即使你可以调整心态对失败和转型泰然处之,也不能想当然地认为团队会追随你去往任何地方。

这也是为什么作者Larry说转型几乎从来不会奏效。第一次转型也许还好,但也最好别在公司里表现得兴师动众,兴奋异常。就把转型当作公司开启了一个支线任务,这样你的信誉还不至于受到太大影响,而当你考虑要第二次转型时,或许还不如关掉公司,另起炉灶,重新来过。

我不敢说Larry给予的意见是正确的,从某种角度讲,我可能会认为坦诚透明的沟通或许才是真正的长久之计,不过那也看公司文化与内部沟通的无形规范在哪里了。这是值得每个CEO去思考的,因为必然有一天你会遇到困境,必然有一天你需要作出艰难的抉择,要想有效的沟通,你必须跳出自己的身份,明白其他人的处境。


The true meaning of “founder friendly”

现在的投资机构都喜欢自称“对创业者友好”,我也不知道他们是哪里来的这个自信认为自己有这个“能力”对创业者友好。

My objective is not to be a founder’s best friend, but to be the partner that helps them be their best selves. And if this means having some hard conversations with some bruised egos and hurt feelings in the short run, but with an eye towards medium and longer-term payoffs that possibly change the game for the better, so be it.

Roger的这段话应该从一个侧面说明了“友好”这件事。这段话似乎很简单,所以我们大可以再标榜一下自己是“让创始人成为更好的自己”的投资机构。如果真是如此,我还是想问问,这样的机构又是哪里来的自信认为自己有这个能力做到。为什么我还是要这么说呢?简单讲,就是我认为大多数机构里负责具体事务的投资经理也好,投后部门也好,甚至合伙人也好,并没有能力,也没有这个使命感去帮助创始人成为更好的自己。

我们可以至少从几个方面来考察一家机构是否有能力让创始人“成长”:

  1. 在行业或业务知识经验人脉方面。我们是否具备在一个行业足够深度或广度的经验与洞察,来帮助创始人在一个更高的维度理解自己所做的事情和所处的呢?
  2. 在个人认知或能力方面。我们是否具备对人性的足够洞察,可以在精神层面去正面引导/影响创始人在他膨胀或低落时,能够控制好情绪,克服内心的自大与自卑呢?
  3. 在公司运营方面。我们是否具备相应的经验与人脉,在财务、法务、媒体关系、人事、董事会等基本运营方面提供有效的建议,解决实际的问题困难呢?
  4. 在引荐合适的导师方面。如果就事就人我们都不具备这样的能力,那么我们是否能够建立起足够健壮的机制,为创始人找到合适的导师来帮助他们在这三个基本的方面得到成长呢?
  5. 最后,要冒着得罪创始人的风险,当面指出他的问题,要有勇气,要有能力,也要有智慧。这种人还真不多。

别人家的机构就不再多说。我们自己先多多努力在各方面努力精进吧。


Ironies of Luck

过去一周读到的文章里,最让我感到意外的恐怕就是这篇文章给出的概念。虽然我很明白运气在我们这行里意味着什么,但这篇文章确实更清晰地说明我们应该更加重视运气在我们业务中的角色:既然我们“管理/控制”风险,就应该同样的“管理/控制”运气。

This is the irony of investing: Risk and luck are different sides of the same coin, but we treat one as critically important, and the other like it doesn’t exist – at least for you, when you succeed.

如果我们经历过风险,我们就会趋于保守,而我们如果受幸运女神的眷顾,我们则会趋于自大。原因其实很简单,当我们努力了,结果却不如人意,我们就会怀疑是自己能力不行,找不到成功的模式。于是我们只能更加小心翼翼地摸索,以最保险的方式继续尝试。相反,如果我们努力了,而且成功了,我们就会信心倍增,进一步归纳这应该就是成功的模式,于是开始夸大自己的能力。如果你看看过去一年的币圈韭菜,可能就比较明显了。

所以,比识别风险更难的,是识别运气。因为失败让我们意识到风险,并足够重视它。但当我们成功时,往往认为这是我们努力的结果,而轻视了运气的作用。这会让我们误判自己的能力所在,进而滋生盲目自大自闭的情绪,这往往是比过分保守更致命的问题。从这一点来说,对运气的识别和管控确实并我们想象得更重要而关键。


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