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I write to help myself think 🤔

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Author: 王 磊 (page 1 of 6)

Sunday Roast #18 Rider from Shang-Tu

我们不是先看见再定义,而是先定义再看见。

没想到就这样把Sunday Roast这个系列写到了第19篇,虽然我淡定地意识到大部分的Sunday Roast文章都不是在Sunday写完的。这周依然如此,唯一可以找到的理由就是最近正赶上一份投资备忘的完成,只能是在撰写备忘间隙挤出点时间分享一篇文章了。


How to Break Bad News to Investors

我读到这篇文章才想起之前想做却忘了去做的事情,就是建立和投资团队常规的规范沟通机制。为什么会想到这一点呢?我想凡是做过早期投资的朋友应该都有类似的体会,很多团队习惯于“报喜不报忧”,而早期少有什么都一帆风顺的项目,于是投资后,团队主动交流的频率就会逐渐下降。如果投资机构不幸又是“佛系”风格,很快,这些早期团队就会像断了线的风筝,要么一年只出现一次,那是因为你要准备年度报告给LP才想起要去问问近况,要么团队遇到重大问题,那种级别的问题基本上属于实在扛不住只能“坦白从宽”的类型。虽然并不太愿意承认,但我恐怕就是在这样的佛系机构里熏陶出来的(这么说并不确切,因为在“聚变计划”这样的加速计划里,我确实推行过每周固定内容的强制沟通计划,但似乎公司层面关心的事情,而不了了之)。所以出来后很早我就想着要把与被投企业的常规沟通机制建立起来,纪律性强制地执行,最好是能写进投资协议或者类似的合作备忘里。但我惊讶的发现,我居然把这事儿给忘了~

想来实在很惭愧,所以正好在分享这篇文章的同时,也提醒自己需要从行动上真正重视这件事儿。这篇文章很好地阐述了为何我在开始考虑做Breakpoint时会想到要做这样一件事,只不过作者是从创始人角度来谈就哪些事情应该怎样与投资人沟通,而我则是站在投资人角度来考虑如何通过沟通,对公司所面临的风险进行更好地理解与把握的同时,帮助公司和创始人更有效地成长。(之所以把风险放在成长之前在于,从我们的角度来说,没有前者就我们就不可能做到后者,我们不想装作很有情怀地说一切都是为了创业者。我们自己的商业模式如果不成立,就不能持续性地支持更多的早期创业者。)

废话了半天,我打算忠实地将文章的核心内容呈现如下:

情况1:未达成原先的计划

  • 不要在董事会的当天才让你的投资人得知这个消息;

  • 更不要试图篡改之前的计划;

  • 考虑面对现状的行动计划

    • 搞清楚为何原先的计划未能实现,例如销售为何不如预期,开发为何未能完成等;

    • 最好是提前和每个董事会成员通电话,告诉他们出了什么问题,你接下来的计划是什么,他们是否有任何建议;

    • 当董事会召开时,你最好能有一些行动计划付诸实施的数据,然后和董事们一起讨论接下来该做些什么。

情况2:关键员工的流失

  • 你一定会出现人员流失的情况,重点是要搞清楚他们为何离开;

  • “他不适合”这个理由偶尔一两次可能还可以用,但如果形成了一种模式,就得反思你自己的问题了;

  • 你应该和董事们经常交流诸如公司文化、人事等软实力方面的事宜;

  • 投资人往往会对关键员工的离职抱有以下问题:

    • 离职员工是否有行权?如果那些有实力的员工离开公司而不行使任何权利(如期权等),那么对于一家公司来讲就是个很可怕的信号了;

    • 为何大家要离开?一些投资人会和离职高管交谈以弄清CEO的解释是否靠谱;

    • 你究竟失去了多少人?个别人的离开无需大惊小怪,但如果持续地令人惋惜的人才流失发生则是另一个可怕的信号。

情况3:失去一笔信心满满的重要订单

  • 如果一直无法拿下重要订单,投资人会对团队实力开始怀疑

  • 或者经常无法搞定自觉信心满满的订单,投资人则会开始疑问这支团队是否对其他事宜也过于自负了

  • 面对这样的情况,你需要:

    • 询问那些客户为何选择了你的竞争对手,其实你是最需要知道这个答案的人;

    • 将这些反馈整理并反馈到董事会和投资人,这样他们才有可能理解你为何没有拿下订单,才会知道该怎么帮你。

总体来说,有这样几个原则:

  • 不要玩消失。如果你有坏消息,就更需要主动沟通。我遇到的很多情况则是好消息总会第一时间到来,而坏消息则往往被拖延到要么被创始人自己解决,要么就烂到无可救药的地步。只能说很多创始人实在太“照顾”投资人的时间精力,实际上把这些投资人养成了废物。

  • 不要用邮件或短信/微信。当然我的理解是首先用电话沟通说明你对情况的重视,然后再通过邮件或其他形式继续就事情进行沟通。

  • 掌握主导。最糟糕的情况,无疑是董事会或投资人通过第三方得知你的坏消息。主动沟通情况让董事和投资人参与到帮助公司的过程中来,而不是让他们感到你在有意隐瞒。信任是最高的成本,它可以毁于一旦。

  • 不要试图对坏消息轻描淡写。“那个订单虽然来自一个大客户,但拿到它也会影响到我们的利润率”,或者,“那个人原本就觉得有点不太合适”。这些话虽然听起来可以让你自己好过点,但实际上却让听者对你失去信心,很明显你不愿直面自己的问题,而要把问题转移到外部。这对于高管的基本担当来讲,是比那些坏消息更大的灾难。

  • 经常性沟通。沟通坏消息的最好方式,就是和好消息一起,与董事会以及投资人经常性沟通。如果你规律性地与他们沟通,那么双方都会意识到,好消息与坏消息伴随着公司发展各个阶段的机遇与挑战而不断出现实在是一件再普通不过的事情,这是大家理性面对并解决问题的最好前提。

写到这里,我没有更多需要添加。我个人觉得,就像我曾经在第一季创学院(2014年9月)开始时对10支初创团队说的,记住我们彼此沟通最重要的一句话:no surpise。只是那时太年轻而见识不足,没有把直觉驱动的实验坚持下去。这次,我们做点不一样的。

当然,实际上这些同样适行于CEO与自己团队的内部沟通,如果你把团队当做合伙人,当做重要的伙伴。

Sunday Roast #17 The Wall of Lies

过分归纳而演绎不足。

需要始终提醒自己的一句话。


Discipline

有两种情况我一直认为是融资的问题:

  1. 为了少出让股份,而没有拿到足够的资金;

  2. 多家机构竞争的情况下,盲目选择金额最大、估值最高的投资。

这两点都建立在一个基础上,就是你必须对自己接下来的目标,以及达成该目标所需要的资金非常清晰。但两个问题其实面对的,都是同一个人性弱点,或者说是心理障碍,那就是自我价值评估的错位。

关于第1点的问题是显而易见的,但在实际情况里,仍然是个tricky的情况。我所遇到的创始人,大多数实际上都会过于乐观地估计自己的团队在早期能够做好的事情。所以情况往往是把目标定得太多太大。很自然的,所需资金也就估计得过多。并不是他们有意要更多的钱,而是并不能很好地评估手头最重要的事情,不理解所谓聚焦意味着什么。毕竟抱着雄心壮志积极向上的创始人总会认为自己什么都能做,什么都做得好。所以,我说的第1种情况发生的频率在我经历的团队里实际并不高,只有在投资方对投资金额上过于苛刻,而团队没有更多的选择时会发生。而面对这样的情况,团队抱怨投资方是没有意义的,相反,合伙人团队其实需要考虑几个问题:

  1. 为何投资方愿意投入的资金(包括相应的估值)与自己的预期如此之大?投资方这样做的理由是什么?合理吗?

  2. 为何团队没有别的投资方可选择?是自己项目确实不足以打动更多投资人?还是自己对融资这件事情的重视与投入程度不足?

  3. 在极其有限的资金情况下,团队是否可能继续项目以达到下一个里程碑?这实际上是结合投资方的反馈,反思自己对项目现状与规划是否足够聚焦的契机。毕竟当实实在在的压力来临,你就必须面对更艰难的思考与抉择。

当然,“钱少”的另一好处,其实就是让你不得不量入为出精打细算,充分重视财务健康。从长远来说,这其实对公司有好处。

听上去好像第1点只是理论上存在,而实际很难发生的情况。但我说了一点前提,那就是“为了少出让股份”。这里就回到我一开始说到关于自我价值评估错位的问题。这种情况往往并不会发生在很早期的项目,相反是那些融过几轮,有一点估值基础,前期发展还算顺利的团队。这时会出现这样的情况:要么融资出现困难,市场逆转,已经抬上去的估值让后续投资人望而却步;要么有机构为了能“上车”,在公司并没有做下一步融资计划时,主动提出一个高估值先占点股份进来。

这里对于团队来说核心是两个问题:

  1. 如何看待公司目前的估值?如果是降低估值会使你不仅受到自尊心的困扰,也会遇到前几轮投资人的异议,甚至团队信心的动摇。

  2. 如何看待公司未来的发展方向、目标和节奏?突如其来的额外资金和更高估值无疑看起来是对你极大的认可,但这笔资金对于公司的发展是关键的吗?它的利弊在哪里?

于是,对于不愿或者没有能力做出TOUGH决策的团队来说,保住估值的那笔小钱或者更高估值的那笔小球,都是再自然不过的事情了,然而这个轻松的决定在你所不愿去忧虑的将来,会带来的问题却要大得多。

至于第2点,就涉及到这篇文章提到的问题。拿太多的钱会带来的问题。

简单说,那就是两个字:膨胀。

这是人性,你不可能消灭。当你一帆风顺,自然会觉得可以搞定一切,连众神都会站在你的一边,你的心也更大了,梦想也更高了。只是你分辨不出这种上升,多少是因为你的能力,又有多少是大环境与运气使然。而作为一家公司,这往往意味着扩大业务,扩大目标,扩大团队,加快节奏,过早过快的高潮到来(请不要猥琐,好吧,是我自己猥琐了)。这一切高歌猛进似乎总伴随着某种“线性回归”。于是剧本就会逐渐向着更多管理问题,质量问题,目标问题,最后回到节奏问题的方向发展。你这才发现,所有的膨胀都是虚的,你的能力,合伙人团队的能力都还不足以支撑更多的业务、更大的团队、更快的节奏。

就如柴可之前和我感慨过的,节奏这件事是最重要的,但这意味着你时刻对自己都有足够清醒的认识,而这无疑是一个终极的人生智慧哲学问题,否则古希腊时代的阿波罗神庙前也不会刻有“gnōthi seauton”这行字了。

于是,我们该怎么办?(仅限做企业这件事儿,人生…我们就不在这里讨论了)

Building a business takes discipline. How many engineers do you need, how many sales people do you need, how much is the rent, how big is the marketing budget, what is the cost to acquire customers, does PR make sense and when, is it time to bring on someone to run HR, and so forth. Each time you raise money, it is important to get back to the drawing table about costs.

纪律与细节。我们无法期望突破(这话说的太悲观),或者总能克服人性的弱点,但注重细节,去追究事实,至少让我们能基于一些基本事实去接近(自我)真相,而不至于死于自我膨胀与自我想象的诗意虚幻中;而纪律性至少时刻提醒我们自己坚持去克服自身的弱点。不过即使如此,我想说,做到这两点已然不易,只可惜即使如此创业依然是一段艰险的旅程。

所以,从某种意义上讲,我是能够理解为何很多成功的企业家会有一些看似“迷信”的言论和作为,毕竟一家企业走向成功,实在有太多人性的弱点需要克服,以实力与运气去迎接的挑战了。如履薄冰之后仍能抵达彼岸,我并不惊讶这些人会从一些“迷信”的做法中找到对自我的支撑。


Stay on Script

这是个有趣的故事,好莱坞史上投资回报最高的几部电影的背后,有一家制片公司你恐怕从没有听说过:Blumhouse Productions。这家公司在第一年将1.5万美元变为1.93亿美元,第二年又将300万美元变成了1.77亿美元。

它的制胜法宝只有一个:低成本恐怖电影。当然,如果这么简单,那大家都去拍这类电影好了,他们必然有一套自己的路数,例如:

  • 尽量减少有台词的角色,美国奇怪的法律要求任何额外的配音都要多支付400美元,所以减少对话的部分,不仅节省了成本,还让电影显得更加恐怖;

  • 尽量减少拍摄地点,最好是只有一个场景,例如一栋房屋,或者一片森林。不用说,再次节省了成本,同时减少场景的切换又加重了紧张感;

  • 工资压得低低的,但分成给得高高的。不幸这又节省了成本,特别是当票房不佳,它也会很淡定;

  • 绝不,绝不超出预算。据说是内部铁律。

这对投资有何启发呢?

Many investors hate strict rules. They think it’s better to use output from the simple rule and then decide whether to follow it. This isn’t a bad way to go. Experts make better decisions when they use simple rules. But they don’t do as well as the simple rule alone.

我们总觉得自己很聪明,总觉得要因时而变,当我们特别“喜欢”一个真命项目,就觉得要为下一个独角兽打破陈规。实际上这样的效果可能远低于一些简单而行之有效的规则。我感觉,我好像就目睹过这种情况的发生。于是,我想,在Breakpoint内部,合伙人间一定要时刻提醒彼此,及时喝止那些意淫起来将来可能是体现雄才伟略并突破自我框架的非理性行为。我们要做到的是长期的稳固经营,而不是短期的灵光乍现,我们要实现的是稳健的投资回报,而不是退不出的独角兽。

当然,这篇文章还有一段对”跟风投资“的数据分析,如果你是投资行业里的追风少年,可以参考一下。


Airbnb and the Unintended Consequences of ‘Disruption’

Facebook最近的麻烦实在令人唏嘘。一个在过去十年堪称全世界创业楷模的马克和他市值千亿的公司,如今却仿佛过街老鼠般被不断抨击。我不禁在想,很多时候我们所掌握的技术的力量,其实远超过我们的认知。这可能也会牵涉到另一个话题,就是科技公司的道德责任。

这篇文章其实就是把另一家创业楷模Airbnb拿出来,讨论了同样的问题,那就是当技术创造了这个世界美好的一面时,无意间带来的不那么美好的社会后果。

Airbnb创造了怎样美好的世界呢?它让旅行者可以以低廉价格(相对酒店)住进城里舒适的民宿。享受本地人的生活体验。

看起来它似乎在颠覆整个酒店业市场。但实际上过去的一年反而是美国酒店业最好的年份,Marriott和Hilton的股票在过去12个月都上涨了40%。为何会这样?这不是我们想要的Airbnb。作为行业颠覆者,它不是本该强势崛起的同时,痛击那些传统大佬吗?

事实是,他们两者的客群还真的不同。无论是Marriott还是Hilton主要依然是商务等高端旅行者,而Airbnb的用户则多为度假等中低端旅行者,90%都是个人旅游。

于是不好意思,这似乎是个加大欢喜的合家欢剧情。然而Airbnb又确实“颠覆”了些东西,一些它恐怕并没有想到的东西:那就是城市里的租房市场。由于很多个人房东将自己的住房改造后放到Airbnb上,使得城市里租房供给下降,供给的下降又促进了房租上涨(虽然这里面无疑还包含其他促使房租上涨的因素),城市里打工族不得不承受更大的代价,或是租房负担,或是通勤负担。某种意义上说,观光客节省的费用部分转移到了与旅游业并无直接关系的城市工作者身上。

当然,我并不是说这如Facebook、Twitter或Uber那样很糟糕或负面,我们甚至可以说“物极必反”,“任何事物都有好坏两面”等等来为这些公司辩护。然而,这或许应该成为行业的一个教训,甚至于在相对更加漠视“道德”的科技创业领域,我们是否需要对此提供更多的观点,更多的探讨,来帮助新一代科技企业更好的面对处理类似的社会问题呢?

无论如何,下次当我们再想说“让世界更美好”时,或许该审慎一点,最好还能把美好再仔细定义一番,有如Airbnb这般让旅行者美好,让城市居住者糟心的情况,实在很难把话给说圆了。毕竟一不小心,美好的背后,我们就释放出一只怪兽。

Sunday Roast #16 Five Hundred Eyes

我个人是认为,对于08年金融风暴后从事风险投资的人来说,近距离观察体会过去1年币圈起落是非常宝贵的经验和认知上的(暂且不敢说是精神上的吧)财富。在如此短暂的时间经历一个市场的大起大落,我想,至少从人生密度这个角度来说,是非常可观的。


Why Startup Pivots Almost Never Work

“失败”和“转型”,应该是创业公司必然会经历的阶段(如果它活得足够长)。我们从“理性”的上帝视角去看这两件事情,会认为“成熟”的创业者和投资人应该拥抱这些,特别是投资人更是应该为自己如此“宽广的胸襟”而骄傲。然而我必须承认的是,虽然这两者在所难免,但正如这篇文章的标题所说,过去几年我看到的从失败中汲取教训后成功的转型的例子其实少之又少。为什么?文章给了我们四点理由:

  1. 投资人会对你失去信心,一次还好,多了根本受不了;
  2. 你的销售团队会离你而去,毕竟哪个销售愿意闲着再等上又一个开发周期呢?
  3. 你的技术团队会离你而去,看到产品开发完却无疾而终,没有比这更让程序员们沮丧的了;
  4. 你的整个团队都会对你失去信心,因为你的愿景看起来似乎永远不会有实现的那一天。

这确实是残酷而现实的。你不可能让别人和你一样,总能把失败看作是暂时的,是一种迭代学习。作为CEO,你的成长是最直接而迅速的,但团队的其他人并不能在你的折腾过程中获得同样的“成长”。失败的经验并不能直接导向成功,虽然我们从小被教育:失败乃成功之母,但一个屡战屡败的人知道的是如何失败,而不是如何成功,这对于团队里的其他成员更甚,因为他们没有CEO这样一手的系统思考和决策经历,也就无法实践trial and error的试错方法。对他们来说,除了不断打击信心,陷入沮丧,并不能换来什么有效的成长。

所以,即使你可以调整心态对失败和转型泰然处之,也不能想当然地认为团队会追随你去往任何地方。

这也是为什么作者Larry说转型几乎从来不会奏效。第一次转型也许还好,但也最好别在公司里表现得兴师动众,兴奋异常。就把转型当作公司开启了一个支线任务,这样你的信誉还不至于受到太大影响,而当你考虑要第二次转型时,或许还不如关掉公司,另起炉灶,重新来过。

我不敢说Larry给予的意见是正确的,从某种角度讲,我可能会认为坦诚透明的沟通或许才是真正的长久之计,不过那也看公司文化与内部沟通的无形规范在哪里了。这是值得每个CEO去思考的,因为必然有一天你会遇到困境,必然有一天你需要作出艰难的抉择,要想有效的沟通,你必须跳出自己的身份,明白其他人的处境。


The true meaning of “founder friendly”

现在的投资机构都喜欢自称“对创业者友好”,我也不知道他们是哪里来的这个自信认为自己有这个“能力”对创业者友好。

My objective is not to be a founder’s best friend, but to be the partner that helps them be their best selves. And if this means having some hard conversations with some bruised egos and hurt feelings in the short run, but with an eye towards medium and longer-term payoffs that possibly change the game for the better, so be it.

Roger的这段话应该从一个侧面说明了“友好”这件事。这段话似乎很简单,所以我们大可以再标榜一下自己是“让创始人成为更好的自己”的投资机构。如果真是如此,我还是想问问,这样的机构又是哪里来的自信认为自己有这个能力做到。为什么我还是要这么说呢?简单讲,就是我认为大多数机构里负责具体事务的投资经理也好,投后部门也好,甚至合伙人也好,并没有能力,也没有这个使命感去帮助创始人成为更好的自己。

我们可以至少从几个方面来考察一家机构是否有能力让创始人“成长”:

  1. 在行业或业务知识经验人脉方面。我们是否具备在一个行业足够深度或广度的经验与洞察,来帮助创始人在一个更高的维度理解自己所做的事情和所处的呢?
  2. 在个人认知或能力方面。我们是否具备对人性的足够洞察,可以在精神层面去正面引导/影响创始人在他膨胀或低落时,能够控制好情绪,克服内心的自大与自卑呢?
  3. 在公司运营方面。我们是否具备相应的经验与人脉,在财务、法务、媒体关系、人事、董事会等基本运营方面提供有效的建议,解决实际的问题困难呢?
  4. 在引荐合适的导师方面。如果就事就人我们都不具备这样的能力,那么我们是否能够建立起足够健壮的机制,为创始人找到合适的导师来帮助他们在这三个基本的方面得到成长呢?
  5. 最后,要冒着得罪创始人的风险,当面指出他的问题,要有勇气,要有能力,也要有智慧。这种人还真不多。

别人家的机构就不再多说。我们自己先多多努力在各方面努力精进吧。


Ironies of Luck

过去一周读到的文章里,最让我感到意外的恐怕就是这篇文章给出的概念。虽然我很明白运气在我们这行里意味着什么,但这篇文章确实更清晰地说明我们应该更加重视运气在我们业务中的角色:既然我们“管理/控制”风险,就应该同样的“管理/控制”运气。

This is the irony of investing: Risk and luck are different sides of the same coin, but we treat one as critically important, and the other like it doesn’t exist – at least for you, when you succeed.

如果我们经历过风险,我们就会趋于保守,而我们如果受幸运女神的眷顾,我们则会趋于自大。原因其实很简单,当我们努力了,结果却不如人意,我们就会怀疑是自己能力不行,找不到成功的模式。于是我们只能更加小心翼翼地摸索,以最保险的方式继续尝试。相反,如果我们努力了,而且成功了,我们就会信心倍增,进一步归纳这应该就是成功的模式,于是开始夸大自己的能力。如果你看看过去一年的币圈韭菜,可能就比较明显了。

所以,比识别风险更难的,是识别运气。因为失败让我们意识到风险,并足够重视它。但当我们成功时,往往认为这是我们努力的结果,而轻视了运气的作用。这会让我们误判自己的能力所在,进而滋生盲目自大自闭的情绪,这往往是比过分保守更致命的问题。从这一点来说,对运气的识别和管控确实并我们想象得更重要而关键。


Something else to read:

Sunday Roast #15 The Singing Sands

春节过后,Breakpoint的事务推进突然进入新的轨道,博客更新没能来得及跟上的节奏,希望上半年我们能给朋友们带来一些有趣的消息。


“Just an Ass-Backward Tech Company”: How Twitter Lost the Internet War

你不能说Twitter是失败的。无论是曾经作为一个互联网时代的代表,还是如今在西方社会发挥的不敢说正面与否的信息传播作用,都是无法被忽视或抹灭的。然而它是否充分地发挥了自身的潜力呢?又或者说一个更理想的状态应该是怎样的呢?这是一家有很多值得思考议题的公司。如今我们恐怕已经不能再把Twitter称作创业公司,回想起几年前我对Twitter的认知,再对比这篇文章的描述,特别是再考虑Jack最近在Twitter上发出的请求,我觉得有几个话题是很有意思的。

  1. 成也萧何败萧何。这不仅体现在Jack这个领袖的角色,也体现在当初被很多创业者引以为傲的Ruby on Rails这一技术架构上
    1. 对Jack来说,很难在几年前想象会有人评价他在产品和公司整体策略上是个缺乏决断力的领袖。如果你听过几年前他在Stanford做的分享,你能够得到的印象就是只有Jack,这个对跨越时间空间限制进行交流持有执念的人才会去做Twitter这样一个在当时其实匪夷所思的产品,他应该是这个产品的灵魂,应该是最清楚这个产品将要去向何处的人。然而,这里有两个问题。一个让我想起这样一句话,“如果你成功了,屁都是个战略;如果你失败了,什么战略都是个屁”。虽然这句话确有偏颇,但从一个人的认知偏见来说,当他去解释一件事物时(如何创造了Twitter),必然会寻找证据让其合理化。以结果为导向去解释过往经历,这是无法回避的。所以,当我们记住了那时的Jack,就会对Twitter前员工对于Jack的评价感到困惑。当然,另一方面,Twitter的发展或许也逐步脱离了Jack当初的理解,当面对全球数亿用户,错综复杂的政治、文化、经济、社会等等议题,这个平台所承载的,也必然不是一个当初理想主义者的乐观设想所能预期,当面对前所未有的问题而必须对产品,甚至公司政策进行决断时,究竟该如何面对?这无论对谁可能都是难以解答的,缺乏决断力可能才是最真实的,只是这对于一家影响数亿用户的公司来说,不会是什么好事;当然,从这个角度来说,Jack在Twitter上坦诚问题,并向整个社区求助的勇气也令人敬佩;
    2. 对于Ruby on Rails,我记得2011年时,那必须是最酷的Web框架之一。很多技术型创业团队都以RoR开发为傲。虽然大家都知道它在可扩展上有着可以预见的问题,但对于早期快速迭代的项目来说,这在那些自诩技术创业团队眼里都是以后再考虑的问题,毕竟连Twitter这么酷的产品都用着RoR。但我们现在可以看到的是,最锋利的刀,反过来却阻碍了公司去解决新的问题。我记得几年前就有文章讨论Twitter应该将他们的Ruby语言重写为Java以支撑更强壮的Web应用框架,跟上快速发展的公司业务。然而很明显,这些意见最终并没有得到实施。你无法判断究竟是哪里出了差错,但一个看起来的“Tech Company”,竟然被自己的技术所拖累,这无疑是莫大的讽刺。或许,是Jack在主持Square这家公司时(这个故事大概再次警告我们不要同时运营两家以上的公司,除非你是钢铁侠),忽视了对Twitter的投入;又或者Twitter为了上市,而对公司核心目标做了妥协修正,将一些无法立即带来经济效益的议题不断拖延。无论是出于怎样的原因,技术的逐渐落后(无法适应业务的发展和新技术的出现),恐怕就是一家技术创业公司走向平庸甚至衰败的前兆(特别是当人们不再认为你是一家技术公司时)。
  2. 作为一个平台的责任究竟是什么?延伸一下,这些用技术“改造”世界的公司,他们的责任是什么?技术是中立的,确实如此,但这是否就让这些公司免责于它所带来的那些负面效应呢?我们看到如Facebook、Twitter这样的平台越来越多地被用来操纵舆论,传播虚假新闻,侮辱人格,散播垃圾广告,当这些现象的存在影响到了人们通过这个平台更有效地获取信息、沟通交流时,这些平台是否也需要开始反思自己对于平台所建立起的生态的责任究竟为何呢?看起来,至少Jack和他的Twitter在这么做。反过来,又让我想到另一个问题:平台的权力界限在哪里。一家公司能够为了“履行责任”而向用户施加多大的权力呢?我们是否反过来又需要担忧这些平台对权利的滥用呢?相对国内较强的舆论政策引导管制,我其实很难想象Twitter这样开放自由度高得多的平台该如何处理。它的经验教训或许都可以成为政府治国的借鉴了吧~
  3. 政策不明标准不清是管理大忌。这篇报道里讲述的故事让我还想到关于投资管理的一个问题:投资理论与投资标准。类似这篇文章提到的,关于Twitter如何处理“不良”信息的模糊标准所带来的问题,我亲身经历过投资机构因为没有明确的投资标准,使得投资经理从困惑,到气馁,再到抱怨,最后逃避责任的过程。明确的标准很重要,这至少能让人用方向感,错知道错在哪。倘若标准有错就改标准,理论有错就改理论。反而是没有明确标准,害怕承认错误,会让领导者自己“省心”的情况下,丧失对团队的基本凝聚力和战斗力。久而久之,就如同Twitter这样,有能力的想法的选择离开,而留下的都是安于逃避责任,丧失独立思考与作为意愿,看领导脸色行事的庸才了;
  4. Twitter会消失,被取代吗?为何Facebook的崛起,Snap的上市,Instagram的火爆都没有真正“消灭”Twitter。这是个有趣的问题。纵然Twitter的自由程度让不怀好意的人有机可乘,纵然Twitter的内部动荡使得它发展缓慢,但它的存在确实还牵动着很多人的神经。这背后是否说明了我们这个社会基本的运行机制里,需要有这样的一个环节、一个角色,来充当公共交流讨论传播的平台?即使不是Twitter,也会是同质不同形的另一种产品扮演这样的角色?我不知道社会学家对这样的平台做过怎样的研究。

Why It’s so Hard to Actually Work in Shared Offices · The Walrus

WeWork是否会是未来工作的基础模式之一?我虽然拥抱更灵活多元的办公空间这个理念,但我却十分怀疑很多联合办公空间所讲述的故事。在我看来,那种场景恐怕是描绘给很多从未认真工作的人去意淫的。这篇文章里有句话:

This is more like a bar or a club than a workspace.

没错,虽然各种社区活动听起来很吸引人,每天遇到奇奇怪怪的人物有很有意思,与其他创业公司或自由职业者碰撞出灵感的火花,帮助自己事业的起飞,更是让人充满遐想。然而,

Still, the future of work looked very much like, well, work.

每天你要完成的任务,并不会因为你去了联合办公空间就变得不一样。推进业务发展所需要的基本要素,也不会因为联合办公空间而奇迹般的完成。很多所谓的社区活动,也不过是某个创业公司PR动作的掩饰。实际上,你要考虑的,还是基本的办公场地带来的效率和成本(正好最近在寻找办公场地)。

成本我能想到的是两方面,一个是同等环境(装修、家居、基础设施、交通、物业质量等,不考虑所谓社区氛围这种噱头)下,独立办公室的成本是否比联合办公成本更高;另一个就是结合自身的运营经费,联合办公空间的成本是否可以接受。

效率我能想到的是:每个成员独立办公不受打扰的环境(如相对独立的工位或办公室),团队进行集体讨论的环境(如会议室),客户来访时接待的环境(前台、会议室、整体装修等),基础设施(网络、水电、卫生间等)便利性,物业质量,交通出行便利性(如日常通勤、出差等),周边服务(一日三餐、咖啡茶馆)。

综合这两者,我是相信好的联合办公模式提供的,应该是更灵活的办公环境和灵活的结算机制,很多职业可能并不需要常备会议室,并不需要经常去开会,甚至是远程协作办公,甚至出差在外临时需要办公室或会议室等等。工作的模式会发生变化,但工作的基本性质和要素我认为是不变的,你需要安静的环境集中完成一些任务,你需要与客户不受打扰地交流探讨合作意向,你需要与同事集中精神讨论业务推进。但你并不真的时不时需要突然有陌生人来跟你碰撞火花,或者拉你去参加一个游戏试玩,或者推拿按摩免费披萨,虽然听起来很有意思,但那并不真的能帮助你推进事业向前。或许相比较WeWork,我更希望看到的是更“严肃”的联合办公空间吧,而不是把时髦、酷放在空间最重要的定位上。

Sunday Roast #14 The Roof of the World

春节临近,带娃的节奏使得这篇文章拖到了周三的凌晨。有娃的日子确实要付出很多,牺牲很多,必然也面对一些过去并不会想到的极端挑战。然而,这也确实是一种自我反思的契机。人总是这样,需要有挑战去“演进”,无论这种挑战是主动还是被动的。这让我联想到另一个话题,那就是一个组织/公司如何去激发自己的员工不断进步?我目睹过糟糕的案例,读到过貌似有效的方法,但作为一家机构究竟如何去做?这无疑会是我们在Breakpoint将会面临的挑战。


Truck automation

卡车自动驾驶在未来必然会导致大量运输业司机失业。真的吗?

我并不试图去“评述”物流行业所面对自动驾驶带来的失业问题,只是说说由这篇文章想到的几个问题:

  1. 如何预测未来?或者说如何稍微靠谱一点地预测未来?普通的逻辑会是,既然智能、机器就是为了取代人工,提高效率,那么就会造成失业。但这个逻辑还是太粗线条,甚至于对任何行业或技术都不了解的人都可以得出这样的结论。于是,即使很幸运地让我们找到了这样的行业,也无法取得任何优势。只有继续深入一个行业,了解一个复杂系统背后的运作机制,所谓系统的正反馈和负反馈机制,我们可能才会清楚自动化或者智能化,对于这个行业每个角色的实质影响。也才能稍微靠谱一点地去推断技术的影响,究竟会造成人工的过剩,还是短缺。当然,有时得出的结论可能是惊人却是合理的,这往往才是真正的机会所在;
  2. 由此,对于投资机构的挑战在于,究竟该以多大的代价来判断方向或未来?赌赛道还是赌人呢?这就好像是投资人在自问,对于预测未来,究竟是我靠谱,还是创业者靠谱。当然,这里没有绝对的答案,而需要结合机构本身的特点和定位。只不过作为投资机构来说,重要的是清楚自己究竟“几斤几两”,你的所谓预测,究竟是一种粗线条的巧合,还是更细致缜密落地的洞察?就我所见,多数早期机构其实把巧合的结果当做了自身的洞见而忘乎所以了;
  3. 这还是回到了Peter Thiel在Zero To One里提到了那个重要的问题:

“What important truth do very few people agree with you on?”

   作为投资机构,同样需要回答这个问题。

 


Cutting the Gordian Knot

Your actions will be far more important than your intellect over your investment lifetime.

我始终记得多年前百姓网CEO王建硕曾经说的那句话:创业中所有的问题都是心理问题。没错,当我们来做Breakpoint时,发现自己的内心给自己划出的无形的界限才是最大的阻碍。这也是为何在从业大约3年后,从试图获取更多创业“技巧”知识转向了获取更多心理学知识,特别是认知心理学,也是因此我也从简单的分析创业项目的模式问题,转向了着重理解创始人的个人背景经历对其认知和行为的影响。

而我也发现,长期试图理解创始人的这个过程,让我能够综合这些经验来反向观察自己。虽然俗话说,江山易改本性难移,但我也确实发现,“自知之明”这件事极其重要,重要到虽然本性难移,但有自知之明却能让人更理性地面对自身的问题,并更好地做出决策,来缓解本性中必然存在的弱点。这其实就回到了这篇文章,行动力,或者在投资上最突出的就是决策力远比你的智商重要,因为决策力需要的是战胜情绪(无论是恐惧、贪婪、脆弱、自负等等)影响的理性,而不仅仅是知识层面的理解。

在投资这个行业,无论是一级,二级,早期,PE,很多人都非常聪明,大多数人都缺乏战胜情绪的智慧。这大概是我能想到的最合适的描述。至于我自己,必然还在这其中挣扎着寻求“理性的智慧之光”吧😉