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I write to help myself think 🤔

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作者:王 磊 (page 1 of 7)

Sunday Roast #20 Assassin at Peking

这个Sunday Roast系列停滞了好久,期间也是遇到各种问题,让我意识到现实中的各种挑战与挫折,更重要的是我自己的优缺点,在我自己面前体现得淋漓尽致。回想起来这是一种古怪的感觉。或许何时我会把一些教训与经验写下来,只是现在还不是合适的时机。


这篇可以算是我读到关于金融创新最有趣的文章了,用郊狼和浣熊对比了颠覆性创新者和随之而来的骗子强盗。

郊狼的悲剧在于它虽然聪明,试图颠覆现状创造属于它的世界,却看不到一个比它视野所及更大的棋局。它所展示的局部生存智慧,看起来可以让它在领土争夺上胜人一筹,却只会让人类—这个终极棋局的制造者与影响者—视其为更可怕的长远威胁,从而招来直接的全局的杀身之祸。

而浣熊则是赤裸裸的罪犯,在一切可以杀戮攫取获利的地方出现,无论生态,不计后果。

在金融领域,这是最直接的表现,因为在每个看似颠覆创新的郊狼背后,本质都在围绕着两件事情谋划:一种新的证券化方式(新的交易方式),或者一种新的金融杠杆(新的借钱方式)。任何想在这两件事情上颠覆性创新的尝试都失败了,反而使得国家政权(在干掉这些郊狼后)得到了新的启发与权力(监管、审查等),变得更具威权。这或许是最具讽刺的事情,那些揭竿而起期望打片江山的人们终局竟是拱手将新的领土交给了他们的造反对象。

上一篇文章我表达了对区块链现状的失望,回想起来,似乎也充斥着郊狼与浣熊的身影,甚至很多从郊狼转变成了浣熊。而这样的例子又何尝局限于金融创新呢?只不过在金融这个离钱很近,离大钱很近的世界里,那些浣熊更残暴,而转变成浣熊的欲望更诱人罢了。


贪婪既然是七宗罪之一,就意味着人类历史上已经无数次论述过它,我就不再陈词滥调一番,只引用文章里的一句话:

No, greed isn’t about money. Greed is about status.

Nick Maggiulli

贪婪与钱无关,而是一个人渴望有钱能实现的物质和精神状态,这是隐形的。从这个意义上,我相信贪婪作为原罪的合理性,深藏于每个人内心。

不过这篇文章让我感兴趣的是另一句话:

Is it better to burn out or fade away?

Neil young

一个人能付出的最大代价是什么?命。我们为自己的贪婪所能付出的最大的代价 或许就是一条命。

那么这句话如此似曾相识的原因在于,我们这些所谓做风险投资的人经常说的一句话就是,一家公司与其发展缓慢半死不活,不如关掉。所以如果说公司是一条命,听起来我们这群人其实在鼓吹,或者蛊惑着创始人内心更大的“贪欲”,并以更大的代价做出回应。也就难怪为何最近纽约时报的一篇文章引来行业的巨大争议。社会开始反思VC的角色,而我们必须接受的是,这样的集体性反思一定会出现矫枉过正。清楚自己为何在这个行业,创造怎样的价值是最根本重要的事情。我总是不得不对身边的人说,这就是个少数人的行业,不是每个创业者都应该融资,也不是每个人都应该参与风险投资。


其他链接:

~2019年本命年,不知是否该把博客改个红色主题~






不定期截图 #1

过去一段时间,加密币跌到了让我这一向不关注币价的人都好奇地隔三差五围观起这跌势来。然后在Twitter上偶遇一个加密币的指数基金:

某加密币指数基金的投资组合
该基金的历史表现

也就是说,如果投资者是在两年前入场,什么也不做,也还能有大约2.5倍的浮盈。而如果是从今年任何时点进入,那就很不幸了。

我身边很多这一两年在所谓区块链领域创业的人,要么销声匿迹,要么转型回“传统”的、“古典”的创投领域。少数人发了财,多数人赔上了自己的积蓄。其实大家都在投机,只是如果你不是站在庄家的位置,大概率输的人是你。

很多当初怀着梦想与信念的创业者,在巨大的财富面前屈服于短期的攫取利益行为,整个社区其实很快就变了味。你不能指责他人为了自己的利益行动,你只能反思这个社区在维护一份事业的长期价值上究竟做了什么?为何现在看起来是如此无力。有愿景的技术创新者往往轻视了人性贪婪的一面,甚至自己贪婪的一面(毕竟自己也是人)。

我在2016年初接触了这个领域,甚至还从中获得了一丁点儿经济利益,但到了今天,去年的忧虑逐渐变成了现在的失望。就好像一群以为自己是想建立民主法治社会的青年,最后发现自己其实只能成就一个集权独裁的政权(别想太多,我指的是苏联)。

能力不足(当然不是指技术方面),对人性基本面缺乏深刻的认知,我想这或许是我看到的,这个生态的溃败。它会有遗产,它在经济激励机制上有了起步,虽然还是粗浅。只是我不认为它有继续因此方式存在的更大价值,这与币价其实没什么关系,而是当我们真的要建立一个健全的金融系统,甚至经济系统时在认知和行动上的匮乏。

我还记得去年很多人把我们称为古典投资人,言下之意是潮流与历史边缘的一群人。然而他们似乎并没有认真的去思考所谓古典投资对于社会经济发展的作用与意义,与之对比,所谓ICO虽然有其启发意义,但对社会经济发展所能起到的作用和意义却是苍白的,他们不花时间思考如何借鉴“古典投资”与创业的共生意义,而在巨大财富面前把创投行业看做简单的金钱游戏,也就注定了这一切昙花一现的衰败。

或许对我自己在这个领域的阶段性小结,就是我确实享受了些许区块链技术带来红利,但在创业投资意义的基础价值上的分歧而始终没有选择更大的投入。或许错过了发笔横财的机会,但这始终不该是我该赚的钱吧。

我们继续关注区块链技术的发展和新的社区。然而对那个时代的多数产物,我们都该说声再见了。

不定期截图 #0

半夜睡不着,打开电脑贴几张这两天在Twitter上的截图作为留存

从劳力到管理到资本,早期投资人苦逼。

多读多写多分享。不要消费你没有的(好像正中最近的各种暴雷)

以太坊是什么?或许变得没有那么美好了。黄粱一梦吗?

Sunday Roast #19 Mighty Kublai Khan

最近过得有点酸爽,痛并快乐着,克服了很多困难,又迎来新一波的挑战。少了时间写博客,这负罪感背负了快两个月~对了,顺便推荐一本科幻小说《索拉里斯星》。


How Netflix Redesigned Board Meetings

这篇文章其实是我打算参照用来与LP进行沟通的,同时也可以分享给团队做参考,即如何更有效地与董事或者股东进行有效的沟通。

过去我在老东家体会到的经验教训中很重要的一点是,LP的沟通很关键却也很难做好,一方面不同的LP的诉求点并不一致加大了沟通的难度,另一方面投资机构面对自己业务长周期低流动性的特点,其实在平时很难找到沟通点,或者说并不愿意花太大的时间精力去面对这样的事情。

然而,所谓长周期低流动性的特点,其实更凸显了与LP沟通的重要性,因为短期内看不到实质性结果的事业,需要信任才可能维系。信任从何而来?如果我们选择报喜不报忧给自己少点麻烦,如果我们每年呈交几次繁冗的书面报告,如果我们只是把LP看做购买基金产品的金主,我不认为LP/GP之间可以建立起长期持续的信任关系,更不是一种重视LP沟通和利益的态度与方式。

可是我们又能如何去做呢?

Netflix与董事们的沟通方式或许是一种很好的参考:

First, board members periodically attend (in an observing capacity only) monthly and quarterly senior management meetings.

董事会成员定期参加公司高层的管理会议,只是作为观察席。目的是为了让这些成员了解到公司更具体的管理情况,各项决策商定的来龙去脉,建立起对执行团队能力更深入的认识。

What’s more, communication with the board comes in the form of a short, online memo that allows directors to ask questions and comment within the document. Executives can amend the text and answer questions in what is essentially a living document.

更多的交流应该在平时发生。毕竟董事或股东并不能参与到日常的公司业务中,所以通过在线备忘就关键事务进行陈述讨论,实际上可以为定期的董事会或股东会做更好的准备。在线备忘一般有30页,包括对各项事务的分析(而不是数据的堆砌),相关的链接、支撑的数据来源。这样的备忘内部对高管开放,并在董事会前几天发送给董事进行评阅,事实上董事可以就具体问题直接进行评论,相关的高管在董事会前就会进行反馈。而这也使得Netflix正式的董事会一般在3-4个小时就结束了。

作为互联网时代的企业,我们都明白所谓“透明”,所谓“信息”的重要性。但我却很少能看到真正有企业能够做到公司运营的透明,以及企业内部信息流通的高效。无疑我们自己来做Breakpoint也是怀揣着建立一个透明高效的组织,使得我们投资的企业、我们的LP、我们的合作伙伴能因为我们创造的价值而更加出色。我想,Netflix的实践是可以借鉴到我们日常工作中来的,特别是在与LP的互信构建上。

Sunday Roast #18 Rider from Shang-Tu

我们不是先看见再定义,而是先定义再看见。

没想到就这样把Sunday Roast这个系列写到了第19篇,虽然我淡定地意识到大部分的Sunday Roast文章都不是在Sunday写完的。这周依然如此,唯一可以找到的理由就是最近正赶上一份投资备忘的完成,只能是在撰写备忘间隙挤出点时间分享一篇文章了。


How to Break Bad News to Investors

我读到这篇文章才想起之前想做却忘了去做的事情,就是建立和投资团队常规的规范沟通机制。为什么会想到这一点呢?我想凡是做过早期投资的朋友应该都有类似的体会,很多团队习惯于“报喜不报忧”,而早期少有什么都一帆风顺的项目,于是投资后,团队主动交流的频率就会逐渐下降。如果投资机构不幸又是“佛系”风格,很快,这些早期团队就会像断了线的风筝,要么一年只出现一次,那是因为你要准备年度报告给LP才想起要去问问近况,要么团队遇到重大问题,那种级别的问题基本上属于实在扛不住只能“坦白从宽”的类型。虽然并不太愿意承认,但我恐怕就是在这样的佛系机构里熏陶出来的(这么说并不确切,因为在“聚变计划”这样的加速计划里,我确实推行过每周固定内容的强制沟通计划,但似乎公司层面关心的事情,而不了了之)。所以出来后很早我就想着要把与被投企业的常规沟通机制建立起来,纪律性强制地执行,最好是能写进投资协议或者类似的合作备忘里。但我惊讶的发现,我居然把这事儿给忘了~

想来实在很惭愧,所以正好在分享这篇文章的同时,也提醒自己需要从行动上真正重视这件事儿。这篇文章很好地阐述了为何我在开始考虑做Breakpoint时会想到要做这样一件事,只不过作者是从创始人角度来谈就哪些事情应该怎样与投资人沟通,而我则是站在投资人角度来考虑如何通过沟通,对公司所面临的风险进行更好地理解与把握的同时,帮助公司和创始人更有效地成长。(之所以把风险放在成长之前在于,从我们的角度来说,没有前者就我们就不可能做到后者,我们不想装作很有情怀地说一切都是为了创业者。我们自己的商业模式如果不成立,就不能持续性地支持更多的早期创业者。)

废话了半天,我打算忠实地将文章的核心内容呈现如下:

情况1:未达成原先的计划

  • 不要在董事会的当天才让你的投资人得知这个消息;

  • 更不要试图篡改之前的计划;

  • 考虑面对现状的行动计划

    • 搞清楚为何原先的计划未能实现,例如销售为何不如预期,开发为何未能完成等;

    • 最好是提前和每个董事会成员通电话,告诉他们出了什么问题,你接下来的计划是什么,他们是否有任何建议;

    • 当董事会召开时,你最好能有一些行动计划付诸实施的数据,然后和董事们一起讨论接下来该做些什么。

情况2:关键员工的流失

  • 你一定会出现人员流失的情况,重点是要搞清楚他们为何离开;

  • “他不适合”这个理由偶尔一两次可能还可以用,但如果形成了一种模式,就得反思你自己的问题了;

  • 你应该和董事们经常交流诸如公司文化、人事等软实力方面的事宜;

  • 投资人往往会对关键员工的离职抱有以下问题:

    • 离职员工是否有行权?如果那些有实力的员工离开公司而不行使任何权利(如期权等),那么对于一家公司来讲就是个很可怕的信号了;

    • 为何大家要离开?一些投资人会和离职高管交谈以弄清CEO的解释是否靠谱;

    • 你究竟失去了多少人?个别人的离开无需大惊小怪,但如果持续地令人惋惜的人才流失发生则是另一个可怕的信号。

情况3:失去一笔信心满满的重要订单

  • 如果一直无法拿下重要订单,投资人会对团队实力开始怀疑

  • 或者经常无法搞定自觉信心满满的订单,投资人则会开始疑问这支团队是否对其他事宜也过于自负了

  • 面对这样的情况,你需要:

    • 询问那些客户为何选择了你的竞争对手,其实你是最需要知道这个答案的人;

    • 将这些反馈整理并反馈到董事会和投资人,这样他们才有可能理解你为何没有拿下订单,才会知道该怎么帮你。

总体来说,有这样几个原则:

  • 不要玩消失。如果你有坏消息,就更需要主动沟通。我遇到的很多情况则是好消息总会第一时间到来,而坏消息则往往被拖延到要么被创始人自己解决,要么就烂到无可救药的地步。只能说很多创始人实在太“照顾”投资人的时间精力,实际上把这些投资人养成了废物。

  • 不要用邮件或短信/微信。当然我的理解是首先用电话沟通说明你对情况的重视,然后再通过邮件或其他形式继续就事情进行沟通。

  • 掌握主导。最糟糕的情况,无疑是董事会或投资人通过第三方得知你的坏消息。主动沟通情况让董事和投资人参与到帮助公司的过程中来,而不是让他们感到你在有意隐瞒。信任是最高的成本,它可以毁于一旦。

  • 不要试图对坏消息轻描淡写。“那个订单虽然来自一个大客户,但拿到它也会影响到我们的利润率”,或者,“那个人原本就觉得有点不太合适”。这些话虽然听起来可以让你自己好过点,但实际上却让听者对你失去信心,很明显你不愿直面自己的问题,而要把问题转移到外部。这对于高管的基本担当来讲,是比那些坏消息更大的灾难。

  • 经常性沟通。沟通坏消息的最好方式,就是和好消息一起,与董事会以及投资人经常性沟通。如果你规律性地与他们沟通,那么双方都会意识到,好消息与坏消息伴随着公司发展各个阶段的机遇与挑战而不断出现实在是一件再普通不过的事情,这是大家理性面对并解决问题的最好前提。

写到这里,我没有更多需要添加。我个人觉得,就像我曾经在第一季创学院(2014年9月)开始时对10支初创团队说的,记住我们彼此沟通最重要的一句话:no surpise。只是那时太年轻而见识不足,没有把直觉驱动的实验坚持下去。这次,我们做点不一样的。

当然,实际上这些同样适行于CEO与自己团队的内部沟通,如果你把团队当做合伙人,当做重要的伙伴。