码 · 咖啡

I write to help myself think 🤔

Menu Close

Author: 王 磊 (page 2 of 7)

Sunday Roast #16 Five Hundred Eyes

我个人是认为,对于08年金融风暴后从事风险投资的人来说,近距离观察体会过去1年币圈起落是非常宝贵的经验和认知上的(暂且不敢说是精神上的吧)财富。在如此短暂的时间经历一个市场的大起大落,我想,至少从人生密度这个角度来说,是非常可观的。


Why Startup Pivots Almost Never Work

“失败”和“转型”,应该是创业公司必然会经历的阶段(如果它活得足够长)。我们从“理性”的上帝视角去看这两件事情,会认为“成熟”的创业者和投资人应该拥抱这些,特别是投资人更是应该为自己如此“宽广的胸襟”而骄傲。然而我必须承认的是,虽然这两者在所难免,但正如这篇文章的标题所说,过去几年我看到的从失败中汲取教训后成功的转型的例子其实少之又少。为什么?文章给了我们四点理由:

  1. 投资人会对你失去信心,一次还好,多了根本受不了;
  2. 你的销售团队会离你而去,毕竟哪个销售愿意闲着再等上又一个开发周期呢?
  3. 你的技术团队会离你而去,看到产品开发完却无疾而终,没有比这更让程序员们沮丧的了;
  4. 你的整个团队都会对你失去信心,因为你的愿景看起来似乎永远不会有实现的那一天。

这确实是残酷而现实的。你不可能让别人和你一样,总能把失败看作是暂时的,是一种迭代学习。作为CEO,你的成长是最直接而迅速的,但团队的其他人并不能在你的折腾过程中获得同样的“成长”。失败的经验并不能直接导向成功,虽然我们从小被教育:失败乃成功之母,但一个屡战屡败的人知道的是如何失败,而不是如何成功,这对于团队里的其他成员更甚,因为他们没有CEO这样一手的系统思考和决策经历,也就无法实践trial and error的试错方法。对他们来说,除了不断打击信心,陷入沮丧,并不能换来什么有效的成长。

所以,即使你可以调整心态对失败和转型泰然处之,也不能想当然地认为团队会追随你去往任何地方。

这也是为什么作者Larry说转型几乎从来不会奏效。第一次转型也许还好,但也最好别在公司里表现得兴师动众,兴奋异常。就把转型当作公司开启了一个支线任务,这样你的信誉还不至于受到太大影响,而当你考虑要第二次转型时,或许还不如关掉公司,另起炉灶,重新来过。

我不敢说Larry给予的意见是正确的,从某种角度讲,我可能会认为坦诚透明的沟通或许才是真正的长久之计,不过那也看公司文化与内部沟通的无形规范在哪里了。这是值得每个CEO去思考的,因为必然有一天你会遇到困境,必然有一天你需要作出艰难的抉择,要想有效的沟通,你必须跳出自己的身份,明白其他人的处境。


The true meaning of “founder friendly”

现在的投资机构都喜欢自称“对创业者友好”,我也不知道他们是哪里来的这个自信认为自己有这个“能力”对创业者友好。

My objective is not to be a founder’s best friend, but to be the partner that helps them be their best selves. And if this means having some hard conversations with some bruised egos and hurt feelings in the short run, but with an eye towards medium and longer-term payoffs that possibly change the game for the better, so be it.

Roger的这段话应该从一个侧面说明了“友好”这件事。这段话似乎很简单,所以我们大可以再标榜一下自己是“让创始人成为更好的自己”的投资机构。如果真是如此,我还是想问问,这样的机构又是哪里来的自信认为自己有这个能力做到。为什么我还是要这么说呢?简单讲,就是我认为大多数机构里负责具体事务的投资经理也好,投后部门也好,甚至合伙人也好,并没有能力,也没有这个使命感去帮助创始人成为更好的自己。

我们可以至少从几个方面来考察一家机构是否有能力让创始人“成长”:

  1. 在行业或业务知识经验人脉方面。我们是否具备在一个行业足够深度或广度的经验与洞察,来帮助创始人在一个更高的维度理解自己所做的事情和所处的呢?
  2. 在个人认知或能力方面。我们是否具备对人性的足够洞察,可以在精神层面去正面引导/影响创始人在他膨胀或低落时,能够控制好情绪,克服内心的自大与自卑呢?
  3. 在公司运营方面。我们是否具备相应的经验与人脉,在财务、法务、媒体关系、人事、董事会等基本运营方面提供有效的建议,解决实际的问题困难呢?
  4. 在引荐合适的导师方面。如果就事就人我们都不具备这样的能力,那么我们是否能够建立起足够健壮的机制,为创始人找到合适的导师来帮助他们在这三个基本的方面得到成长呢?
  5. 最后,要冒着得罪创始人的风险,当面指出他的问题,要有勇气,要有能力,也要有智慧。这种人还真不多。

别人家的机构就不再多说。我们自己先多多努力在各方面努力精进吧。


Ironies of Luck

过去一周读到的文章里,最让我感到意外的恐怕就是这篇文章给出的概念。虽然我很明白运气在我们这行里意味着什么,但这篇文章确实更清晰地说明我们应该更加重视运气在我们业务中的角色:既然我们“管理/控制”风险,就应该同样的“管理/控制”运气。

This is the irony of investing: Risk and luck are different sides of the same coin, but we treat one as critically important, and the other like it doesn’t exist – at least for you, when you succeed.

如果我们经历过风险,我们就会趋于保守,而我们如果受幸运女神的眷顾,我们则会趋于自大。原因其实很简单,当我们努力了,结果却不如人意,我们就会怀疑是自己能力不行,找不到成功的模式。于是我们只能更加小心翼翼地摸索,以最保险的方式继续尝试。相反,如果我们努力了,而且成功了,我们就会信心倍增,进一步归纳这应该就是成功的模式,于是开始夸大自己的能力。如果你看看过去一年的币圈韭菜,可能就比较明显了。

所以,比识别风险更难的,是识别运气。因为失败让我们意识到风险,并足够重视它。但当我们成功时,往往认为这是我们努力的结果,而轻视了运气的作用。这会让我们误判自己的能力所在,进而滋生盲目自大自闭的情绪,这往往是比过分保守更致命的问题。从这一点来说,对运气的识别和管控确实并我们想象得更重要而关键。


Something else to read:

Sunday Roast #15 The Singing Sands

春节过后,Breakpoint的事务推进突然进入新的轨道,博客更新没能来得及跟上的节奏,希望上半年我们能给朋友们带来一些有趣的消息。


“Just an Ass-Backward Tech Company”: How Twitter Lost the Internet War

你不能说Twitter是失败的。无论是曾经作为一个互联网时代的代表,还是如今在西方社会发挥的不敢说正面与否的信息传播作用,都是无法被忽视或抹灭的。然而它是否充分地发挥了自身的潜力呢?又或者说一个更理想的状态应该是怎样的呢?这是一家有很多值得思考议题的公司。如今我们恐怕已经不能再把Twitter称作创业公司,回想起几年前我对Twitter的认知,再对比这篇文章的描述,特别是再考虑Jack最近在Twitter上发出的请求,我觉得有几个话题是很有意思的。

  1. 成也萧何败萧何。这不仅体现在Jack这个领袖的角色,也体现在当初被很多创业者引以为傲的Ruby on Rails这一技术架构上
    1. 对Jack来说,很难在几年前想象会有人评价他在产品和公司整体策略上是个缺乏决断力的领袖。如果你听过几年前他在Stanford做的分享,你能够得到的印象就是只有Jack,这个对跨越时间空间限制进行交流持有执念的人才会去做Twitter这样一个在当时其实匪夷所思的产品,他应该是这个产品的灵魂,应该是最清楚这个产品将要去向何处的人。然而,这里有两个问题。一个让我想起这样一句话,“如果你成功了,屁都是个战略;如果你失败了,什么战略都是个屁”。虽然这句话确有偏颇,但从一个人的认知偏见来说,当他去解释一件事物时(如何创造了Twitter),必然会寻找证据让其合理化。以结果为导向去解释过往经历,这是无法回避的。所以,当我们记住了那时的Jack,就会对Twitter前员工对于Jack的评价感到困惑。当然,另一方面,Twitter的发展或许也逐步脱离了Jack当初的理解,当面对全球数亿用户,错综复杂的政治、文化、经济、社会等等议题,这个平台所承载的,也必然不是一个当初理想主义者的乐观设想所能预期,当面对前所未有的问题而必须对产品,甚至公司政策进行决断时,究竟该如何面对?这无论对谁可能都是难以解答的,缺乏决断力可能才是最真实的,只是这对于一家影响数亿用户的公司来说,不会是什么好事;当然,从这个角度来说,Jack在Twitter上坦诚问题,并向整个社区求助的勇气也令人敬佩;
    2. 对于Ruby on Rails,我记得2011年时,那必须是最酷的Web框架之一。很多技术型创业团队都以RoR开发为傲。虽然大家都知道它在可扩展上有着可以预见的问题,但对于早期快速迭代的项目来说,这在那些自诩技术创业团队眼里都是以后再考虑的问题,毕竟连Twitter这么酷的产品都用着RoR。但我们现在可以看到的是,最锋利的刀,反过来却阻碍了公司去解决新的问题。我记得几年前就有文章讨论Twitter应该将他们的Ruby语言重写为Java以支撑更强壮的Web应用框架,跟上快速发展的公司业务。然而很明显,这些意见最终并没有得到实施。你无法判断究竟是哪里出了差错,但一个看起来的“Tech Company”,竟然被自己的技术所拖累,这无疑是莫大的讽刺。或许,是Jack在主持Square这家公司时(这个故事大概再次警告我们不要同时运营两家以上的公司,除非你是钢铁侠),忽视了对Twitter的投入;又或者Twitter为了上市,而对公司核心目标做了妥协修正,将一些无法立即带来经济效益的议题不断拖延。无论是出于怎样的原因,技术的逐渐落后(无法适应业务的发展和新技术的出现),恐怕就是一家技术创业公司走向平庸甚至衰败的前兆(特别是当人们不再认为你是一家技术公司时)。
  2. 作为一个平台的责任究竟是什么?延伸一下,这些用技术“改造”世界的公司,他们的责任是什么?技术是中立的,确实如此,但这是否就让这些公司免责于它所带来的那些负面效应呢?我们看到如Facebook、Twitter这样的平台越来越多地被用来操纵舆论,传播虚假新闻,侮辱人格,散播垃圾广告,当这些现象的存在影响到了人们通过这个平台更有效地获取信息、沟通交流时,这些平台是否也需要开始反思自己对于平台所建立起的生态的责任究竟为何呢?看起来,至少Jack和他的Twitter在这么做。反过来,又让我想到另一个问题:平台的权力界限在哪里。一家公司能够为了“履行责任”而向用户施加多大的权力呢?我们是否反过来又需要担忧这些平台对权利的滥用呢?相对国内较强的舆论政策引导管制,我其实很难想象Twitter这样开放自由度高得多的平台该如何处理。它的经验教训或许都可以成为政府治国的借鉴了吧~
  3. 政策不明标准不清是管理大忌。这篇报道里讲述的故事让我还想到关于投资管理的一个问题:投资理论与投资标准。类似这篇文章提到的,关于Twitter如何处理“不良”信息的模糊标准所带来的问题,我亲身经历过投资机构因为没有明确的投资标准,使得投资经理从困惑,到气馁,再到抱怨,最后逃避责任的过程。明确的标准很重要,这至少能让人用方向感,错知道错在哪。倘若标准有错就改标准,理论有错就改理论。反而是没有明确标准,害怕承认错误,会让领导者自己“省心”的情况下,丧失对团队的基本凝聚力和战斗力。久而久之,就如同Twitter这样,有能力的想法的选择离开,而留下的都是安于逃避责任,丧失独立思考与作为意愿,看领导脸色行事的庸才了;
  4. Twitter会消失,被取代吗?为何Facebook的崛起,Snap的上市,Instagram的火爆都没有真正“消灭”Twitter。这是个有趣的问题。纵然Twitter的自由程度让不怀好意的人有机可乘,纵然Twitter的内部动荡使得它发展缓慢,但它的存在确实还牵动着很多人的神经。这背后是否说明了我们这个社会基本的运行机制里,需要有这样的一个环节、一个角色,来充当公共交流讨论传播的平台?即使不是Twitter,也会是同质不同形的另一种产品扮演这样的角色?我不知道社会学家对这样的平台做过怎样的研究。

Why It’s so Hard to Actually Work in Shared Offices · The Walrus

WeWork是否会是未来工作的基础模式之一?我虽然拥抱更灵活多元的办公空间这个理念,但我却十分怀疑很多联合办公空间所讲述的故事。在我看来,那种场景恐怕是描绘给很多从未认真工作的人去意淫的。这篇文章里有句话:

This is more like a bar or a club than a workspace.

没错,虽然各种社区活动听起来很吸引人,每天遇到奇奇怪怪的人物有很有意思,与其他创业公司或自由职业者碰撞出灵感的火花,帮助自己事业的起飞,更是让人充满遐想。然而,

Still, the future of work looked very much like, well, work.

每天你要完成的任务,并不会因为你去了联合办公空间就变得不一样。推进业务发展所需要的基本要素,也不会因为联合办公空间而奇迹般的完成。很多所谓的社区活动,也不过是某个创业公司PR动作的掩饰。实际上,你要考虑的,还是基本的办公场地带来的效率和成本(正好最近在寻找办公场地)。

成本我能想到的是两方面,一个是同等环境(装修、家居、基础设施、交通、物业质量等,不考虑所谓社区氛围这种噱头)下,独立办公室的成本是否比联合办公成本更高;另一个就是结合自身的运营经费,联合办公空间的成本是否可以接受。

效率我能想到的是:每个成员独立办公不受打扰的环境(如相对独立的工位或办公室),团队进行集体讨论的环境(如会议室),客户来访时接待的环境(前台、会议室、整体装修等),基础设施(网络、水电、卫生间等)便利性,物业质量,交通出行便利性(如日常通勤、出差等),周边服务(一日三餐、咖啡茶馆)。

综合这两者,我是相信好的联合办公模式提供的,应该是更灵活的办公环境和灵活的结算机制,很多职业可能并不需要常备会议室,并不需要经常去开会,甚至是远程协作办公,甚至出差在外临时需要办公室或会议室等等。工作的模式会发生变化,但工作的基本性质和要素我认为是不变的,你需要安静的环境集中完成一些任务,你需要与客户不受打扰地交流探讨合作意向,你需要与同事集中精神讨论业务推进。但你并不真的时不时需要突然有陌生人来跟你碰撞火花,或者拉你去参加一个游戏试玩,或者推拿按摩免费披萨,虽然听起来很有意思,但那并不真的能帮助你推进事业向前。或许相比较WeWork,我更希望看到的是更“严肃”的联合办公空间吧,而不是把时髦、酷放在空间最重要的定位上。

Sunday Roast #14 The Roof of the World

春节临近,带娃的节奏使得这篇文章拖到了周三的凌晨。有娃的日子确实要付出很多,牺牲很多,必然也面对一些过去并不会想到的极端挑战。然而,这也确实是一种自我反思的契机。人总是这样,需要有挑战去“演进”,无论这种挑战是主动还是被动的。这让我联想到另一个话题,那就是一个组织/公司如何去激发自己的员工不断进步?我目睹过糟糕的案例,读到过貌似有效的方法,但作为一家机构究竟如何去做?这无疑会是我们在Breakpoint将会面临的挑战。


Truck automation

卡车自动驾驶在未来必然会导致大量运输业司机失业。真的吗?

我并不试图去“评述”物流行业所面对自动驾驶带来的失业问题,只是说说由这篇文章想到的几个问题:

  1. 如何预测未来?或者说如何稍微靠谱一点地预测未来?普通的逻辑会是,既然智能、机器就是为了取代人工,提高效率,那么就会造成失业。但这个逻辑还是太粗线条,甚至于对任何行业或技术都不了解的人都可以得出这样的结论。于是,即使很幸运地让我们找到了这样的行业,也无法取得任何优势。只有继续深入一个行业,了解一个复杂系统背后的运作机制,所谓系统的正反馈和负反馈机制,我们可能才会清楚自动化或者智能化,对于这个行业每个角色的实质影响。也才能稍微靠谱一点地去推断技术的影响,究竟会造成人工的过剩,还是短缺。当然,有时得出的结论可能是惊人却是合理的,这往往才是真正的机会所在;
  2. 由此,对于投资机构的挑战在于,究竟该以多大的代价来判断方向或未来?赌赛道还是赌人呢?这就好像是投资人在自问,对于预测未来,究竟是我靠谱,还是创业者靠谱。当然,这里没有绝对的答案,而需要结合机构本身的特点和定位。只不过作为投资机构来说,重要的是清楚自己究竟“几斤几两”,你的所谓预测,究竟是一种粗线条的巧合,还是更细致缜密落地的洞察?就我所见,多数早期机构其实把巧合的结果当做了自身的洞见而忘乎所以了;
  3. 这还是回到了Peter Thiel在Zero To One里提到了那个重要的问题:

“What important truth do very few people agree with you on?”

   作为投资机构,同样需要回答这个问题。

 


Cutting the Gordian Knot

Your actions will be far more important than your intellect over your investment lifetime.

我始终记得多年前百姓网CEO王建硕曾经说的那句话:创业中所有的问题都是心理问题。没错,当我们来做Breakpoint时,发现自己的内心给自己划出的无形的界限才是最大的阻碍。这也是为何在从业大约3年后,从试图获取更多创业“技巧”知识转向了获取更多心理学知识,特别是认知心理学,也是因此我也从简单的分析创业项目的模式问题,转向了着重理解创始人的个人背景经历对其认知和行为的影响。

而我也发现,长期试图理解创始人的这个过程,让我能够综合这些经验来反向观察自己。虽然俗话说,江山易改本性难移,但我也确实发现,“自知之明”这件事极其重要,重要到虽然本性难移,但有自知之明却能让人更理性地面对自身的问题,并更好地做出决策,来缓解本性中必然存在的弱点。这其实就回到了这篇文章,行动力,或者在投资上最突出的就是决策力远比你的智商重要,因为决策力需要的是战胜情绪(无论是恐惧、贪婪、脆弱、自负等等)影响的理性,而不仅仅是知识层面的理解。

在投资这个行业,无论是一级,二级,早期,PE,很多人都非常聪明,大多数人都缺乏战胜情绪的智慧。这大概是我能想到的最合适的描述。至于我自己,必然还在这其中挣扎着寻求“理性的智慧之光”吧😉

Sunday Roast #13 The Brink of Disaster

很不凑巧,这一周的标题正好碰上了The Brink of Disaster(怪就怪Doctor Who的编剧吧),让我想起几天前加密货币的大跌。更不凑巧的是偏偏这周有一篇关于ICO的文章拿来分享。只想说,这真的只是个巧合。


8 Questions Every Company Has to Answer Before Doing an ICO

好吧,终于不能免俗,这是一篇关于区块链的文章。可能是因为之前在老东家时投资了imToken,很多人会想到问我关于币价、关于ICO等等,可惜基本上我从来不给任何建议。一方面我并不关心币价走势,另一方面99%的ICO很明显都是用来割韭菜的。

或许我只能说,如果考虑我们自身的投资风格和对长期的基本理念,现在并不是做严肃投资的好时机。什么是好时机呢?2016年我们低成本投资imToken,承担高风险时,是好时机,这是一种可以持续稳定把握机会并有所收获的方式。可惜人们只看到了结果,却并不能去理解当时决策的环境,也就无法以此来对比现在的投资环境了。

牌局上有句话,如果你认不出牌桌上谁是那个白痴,那么你就是那个白痴。你觉得只要自己不是最后一波韭菜就好,我想瓮中捉鳖的设局者早在默默地看着你笑了。

当然,我说这些绝不是在看空区块链这个行业,加密货币的价值,以及ICO这种创新的融资形式(虽然需要很多改进),相反,从行业来说,我个人恐怕是最坚定的看多者之一。哪怕币价大跌90%,我也依然坚信其长期价值。我们一定会继续投资于这个领域,只是我们不想在这个节点去凑热闹,这不符合我们的投资逻辑。

当然,直接促使我分享这篇文章的,还是因为近期有一些增长乏力,或者找不到明确方向的创业者来询问如何ICO的事情,我能说的,或许和以下几点没有太大区别:

  1. Is the blockchain solution solving a real problem that exists that cannot be solved with traditional technology?
  2. Is traditional tech an okay solution, but a blockchain networked solution better for some reason? Is there a strategic business reason that is QUANTIFIABLE which is crying out for blockchain?
  3. What are the costs to your company? Do you have the resources? Will it hurt top-line revenue and can you survive if the effort fails?
  4. What happens to your company if the entire crypto market craters and every crypto is worthless? Is blockchain the best solution to the problem and will customers be willing to pay you for it?
  5. What happens to your team if the market craters? Or, if it goes even higher? Will they leave?
  6. Are you utilizing the network effects that come with blockchain to strategic advantage? Or is it simply totally private and controlled?
  7. How are you going to account for tokens, cash, revenues and expenses on the financial statements?
  8. Governance? You better have a handle on it before doing an ICO.

我知道多数想着ICO的团队不过是期望着走出困境或迷茫而一夜暴富,而韭菜们也等着鸡犬升天,这些建议在现在的环境下实在显得不合时宜、格格不入,但我觉得这几条或许也能成为我们自己考察区块链项目的基础性问题。

没想到我这条Tweet刚发出去没几个小时,币价暴跌。


The Thin Line Between Bold and Reckless

The Theory of Maybes

这两篇文章其实都再次说到了我不厌其烦提到的一个主题:投资的随机过程与概率性。我不再讨论这个特征本身,而是引用这两篇文章针对这种特征所提出的建议:

Focus less on case studies and more on broad patterns. 案例分析可能是危险的,因为单个案例的情况很可能并不具备普遍性。你不能把Facebook分析一番后,就总结一份手册使得每家公司都能成为Facebook。所以对于投资机构来说,该如何复盘呢?或者,以怎样的心态进行复盘?

Accept that strategies expire. 投资策略也会有时效。这个可能在任何一个投资市场都是如此,越多的人使用同一投资策略,它的效果就越差。比起了解别人的投资策略,更重要的还是了解策略背后的逻辑来自哪里。

There’s more to learn from people who endured risk than those who seemingly conquered it. 在这行,看似很成功的人你很难分清运气的成分。相反,那些经历了失误还能活下来的人或许更值得了解他们的故事。毕竟,人在江湖飘,谁能不挨刀,那些挨了刀还能活着讲出自己故事的人,对这个行业的认知或许比我们在媒体上看到的成功人士更有趣。

Getting comfortable with maybe requires two things: Humility, and room for error. 在一个不确定的世界,有两件事是必须的。其一是谦逊,因为有太多你并不知道,或者你知道你不知道(我就说的这个意思),谦逊是充分认知风险的基础;其二是容错,要有机制为决策可能出现的错误提供足够的余地,因为,你一定会犯错。


It’s Hard To Predict How You’ll Respond To Risk

人的认知能力是很有意思的话题。特别是当它涉及到投资时,当它涉及到金钱时,就会被不成比例地放大。

我们可以在这里大谈特谈理性投资,如何冷静客观面对风险,如何高抛低吸,如何保持纪律性。然而,我们在此的所有讨论其实隔离了事情发生时的context,也就是面对风险时的自我情绪以及周遭环境的影响,这不是我们在这里纸上谈兵时可以真正体会到的。所以这篇文章让我觉得最有助益的一句话就是:

One of my favorite ideas is that people should read more history and fewer forecasts. That’s not just true about business and investing topics, but for ourselves as well.

不要过高估计自己面对风险时的表现。

Sunday Roast #12 The Edge of Destruction

不知为何,我从不喜欢在冬天开空调,哪怕是晚上到了零下6度,也宁可把自己裹成熊样,也不愿把空调打开。所以原谅我因为气温低打字慢而仅仅分享一篇文章。


The Fall of Travis Kalanick Was a Lot Weirder and Darker Than You Thought

Uber在过去几年发生的故事,或许真可以拿来作为电影素材,讲述一个独角兽迅速膨胀背景下的众生百态,当然,主角必须是Travis。彭博社的这篇专题报道描述了Travis“下台”前后诸多不为人知的细节,我想来或许可以从中学到这样几点:

  • 我记得以前看过一部讲述印加文明衰败的电影,其中一句话是任何文明的衰落都是从其内部开始的。虽然西班牙人的到来直接导致了印加文明的毁灭,但其自身文化、制度的落后封闭才是其迅速崩溃的核心。同样,当一家公司出现问题时,它表象上似乎都是外部的原因,例如对于自己的公司Uber,Travis一直不认为是公司的“文化”有问题,出问题的只是公司的PR。即使身边的人一再反映,最终Travis都只是按照危机公关的方式去处理此起彼伏的问题。“敌人在外部”,这是很自然的一种自我保护意识,但也正是典型“学习障碍症”组织的症状;
  • 有一种气质叫做“自信”,有一种气质可能更应该叫做“好斗”。我是在读这篇文章时想到的这个问题。因为我一直认为好的创业者应该谦逊,而这与自信是没有矛盾的。但很多投资人特别喜欢那种“气场”很足的创业者,这种人似乎随时都准备好迎接你的质疑并用气势和争辩将你征服。很多时候我觉得,这或许更适合被称为“好斗”。或许在Travis身上也有那种“好斗”的特质,并因此逐渐疏离了自己的员工、投资人和董事会,看上去好似这个人自信而有决断,实质上却会因为成功反而变得愈加封闭而自负。或许是我们的真的不懂“天才”的世界,但我觉得很多人只是自我膨胀了。别忘了即使是貌似天赋异禀的乔布斯也曾说过,stay hungry stay foolish;
  • 对Otto的收购更是一件让人匪夷所思的事情。一方面Google是Uber的投资人,另一方面Uber的尽调明确的指出Otto的CEO确实从Google带出了大量自动驾驶资料,但Travis仍然决定对Otto进行收购,并执意为Otto的CEO提供庇护。这不禁让人怀疑Travis此时是否还具备基本的专业能力,为公司的业务做出理智的抉择。但如果我们把Travis对Otto CEO的描述:brother from another mother,联系到Uber内部所谓bro-ish文化(“toe stepping,” “always be hustlin ”),或许就只能感叹成也萧何败萧何了。这种文化或许在早期帮助Uber形成紧密信任的内部文化,将公司迅速迭代发展起来。但当这种文化面对公司快速扩张,新加入的人在接受这些过于紧密而封闭的文化时,就很容易产生误解使得文化开始变异,而新的事务当涉及到更复杂的关系时,同样的文化准则(保护自己人)反过来也开始伤害到公司本身。所以从这件事,其实也让我更进一步理解为何,在公司的不同发展阶段,需要有不同特质的领袖来引领公司前进。能够始终伴随公司发展的CEO其实并不常见。适当时候,投资人、董事会,包括创业者自己需要理性的衡量并决策由什么样的人更适合带领公司在新的阶段继续发展;
  • 当然,去年引起很大争议的,无疑是Benchmark在Travis下台这件事上所扮演的角色问题了。这个问题其实和上面一条有关,或许也是投资人不愿去面对的问题,毕竟没人愿意去扮演恶人,没人愿意讨论这个问题从而让创业者担心合作后的出局风险。但我认为Benchmark在这件事上的态度是我们可以借鉴的:要么100%支持CEO,要么100%反对,没有中间路线。如果你不打算把CEO赶下台,那就全力支持帮助他。反之亦然。显然,Benchmark是全力以赴要让Travis走人,没有商量余地。然而,这其实是对投资人很大的考验,如果我们对企业经营没有足够的认知和经验,恐怕如此争议性的举动多数情况下都不会是明智的。当然我们退一步,看看Travis是如何与自己的投资人相处的
Over the years, Kalanick had a simple method for dealing with Bill Gurley, one of his earliest backers and board members. Kalanick told colleagues that all he had to do was ignore Gurley’s phone calls and Gurley would call less often.
  • 或许到此就能把整个过程连接起来,从初创兄弟文化,到公司扩张,再到变异的文化和膨胀好斗的个人,直到Benchmark最终展开行动。我们当然不能说Uber就此衰败,毕竟它的体量还能经受得起一些冲击,如果新任CEO能够扭转局势。无论如何,这篇文章还是让我想到那句话,任何文明的衰弱都是从其内部开始的。