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I write to help myself think 🤔

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Month: 十一月 2017

Sunday Roast #3 The Forest of Fear

基金从业资格考试终于结束,有一点不是很明白,机考为何需要一个星期才能出结果呢?理论上当场提交完答卷就应该自动算出结果了吧,甚至在答对60道题后就可以自动通过了。

无论如何,因为准备考试,把Sunday Roast顺延成了Monday Roast,还是赶紧回到这周要分享的文章。


Enjoying the journey

对于投资,过程比结果重要。对于一个周期性长,随机概率性高,收益波动大的投资领域,一个长期良好的过程比短期的结果更能持续性地产生稳定而正向的结果,这一点在长周期的领域更显重要。原因也很简单,那就是从随机概率的角度,在一个有限的时间范围内,好的过程可能产生糟糕的结果,而坏的过程也可能产生优秀的结果,毕竟样本有限。如果不能把时间范围拉得足够长,获得足够的样本量,就无法区分能力与运气。从这个角度来说,“结果”为导向,就可能会造成太多“短视”行为,而影响到长期收益,而对于一个长周期的事情,不着眼于长期收益,这件事的可持续性就会是个很大的疑问了。

所以如果无法去“享受”沿途的风景,这就是一趟痛苦的旅程,因为你无法寄希望于“一夜暴富”的梦想在这个长周期的行业里发生,而要如何才能去享受过程?为何要去“帮助”那些可能只有万分之一成功率的年轻人?如果你想不清楚,如果你没有这个驱动力,如果你不觉得那是你必须要去完成的事情,或许就该考虑为何要进入早期投资这个领域了。


An Antifragile Thanksgiving

Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship

这篇文章让我想起了两三年前读到的一本关于进化论的新理论文章,也就是打破原先很多人印象中,物种根据环境的变化,逐步演进新的特征以适应环境的变化。于是也就适者生存了。而我所读到的那篇文章则提出另一种解读:基因突变。基因突变是生物体常规发生的一种机制,一种随机发生的变化,多数时候这种变化并不会对种群生存产生积极影响,甚至因为不利的特征而无法在一段稳定的环境下生存。然而,接下来就有趣了,当环境发生突变,例如我们所熟知的,冰河时期,陨星撞击地球等等,重大而随机概率性事件出现时,就给常规发生的基因突变中某一些特征的保存与发展形成了有利条件。

当然,说起这个理论,是因为它让我反复想到创业与技术、社会发展的关系。如果我们把永不停息的创业活动,看做是这个社会有机体的“基因变异”,毕竟大多数的创业就如基因变异一样是很可能遭遇失败的,然而,一旦新技术的突破带来整个社会环境开始发生大的变化,某些“突变”就会迎来巨大的机会,得以幸存并发展下去。于是也就有了上面这个公式,和背后塔勒布关于反脆弱的理论。

所以有时我会觉得很有趣的在于:一方面要如果去构建一个“反脆弱”的系统?当然这会让我想到Paul Graham关于技术的核心作用:极大降低人类从事某类事情的“犯错成本”,其实就是一个“反脆弱”的基础。而这类创业会蕴含巨大的社会价值;另一方面随机概率性思维、未然历史能够为我们从一个更宽阔的视角去理解一个系统的运行规律,在我看来这是投资领域最典型而核心的思维方式,而实际上也是很多领域重要的系统运行机制。

至于以上类比的限度,是否适合将自然科学理论延伸到社会科学领域?套用刚刚基金从业资格的一个知识点:审慎性原则😉

Sunday Roast #2 The Cave of Skulls

本周时间有限,记录并分享两篇文章。


Tactical Advice for Better Board Meetings

上周说到董事会席位这事儿,让我想到很多初创团队对于“董事会”这件事毫无概念,就更别提如何准备并执行一个董事会议了。创始人和投资人沟通的方式有很多,“董事会”是其中一种。我相信每个投资机构都有自己的方式方法来与创始人沟通,而这篇文章提供了一个具体的框架与内容,可以是一个董事会会议沟通的起点,无论是对创始人,还是投资人,我想都可以借鉴:

  1. 需要准备的材料:陈述用PPT以及议事日程(以下具体不翻译了)
    1. Mission/Goals/KPIs, i.e., where your energy is focused now and why
    2. Highlights/Lowlights for that period, which will help you and the board focus on what’s going well and what’s not
    3. Business specifics and metrics:
      1. Sales/Bookings update and pipeline for the period, if you have them
      2. CAC spend analysis, if appropriate
      3. Customer update: specific customer trends/stories and profiles for the period
    4. Financial update:
      1. Burn Rate/Runway Analysis, categories of spend (headcount, marketing/acquisition, other fixed)
      2. Income Statement, Balance Sheet, Cash Flow
    5. Team update, key hires, org chart
    6. A placeholder slide for an “Executive Session” at the beginning or end of your board meeting
  2. 要求所有董事在会议前审阅你的材料
    1. 提前3-5天将前述材料发给董事;
    2. 要求他们阅读并提供反馈;
    3. 要求你的董事准备一些待讨论的议题
  3. 以议事日程开始会议,但不要害怕在过程中抛弃原日程
    1. 议事日程是用来帮助你厘清思路并找到重点需要关注和获取董事帮助的领域
    2. 一旦在过程中有重要的对话开启,你的议事日程就完成了它最重要的目标
  4. 不要朗读你的PPT
    1. 一条建议的开场白是:“有这么几件事儿我们确实需要大家的帮助”;
    2. 对于这些有能力且非常关注你公司命运的人,不要浪费他们的时间在听你阅读PPT或被动的跟着你的逻辑走。
  5. 通过Executive Session来最大化董事会议的效果
    1. 在董事会议开始前或结束后,留出10-15分钟,在一个相对私密的环境里,仅限CEO/创始人与董事间进行交流;
    2. 同时,留给董事相互交流的时间,在回访获取反馈时你可能会获得一些你在场情况下无法获得的信息。

这些其实让我想起过去在做创业项目的加速计划(为期3个月)时,反复和团队强调的一件事,就是坦诚透明及时地“沟通”。对于投资人来说,或者至少是专业而负责的早期投资人来说,不怕坏消息,但最怕迟来的消息。我们有可能有能力帮助团队解决问题,但一旦时间上来不及,往往就是回天乏术的事情。所以,很多时候我还是最怕“报喜不报忧”的团队。一旦发现这样的苗头,恐怕就是投资人需要更强制地开始制定一些双方沟通机制的时候了,虽然我们希望彼此的沟通是深度互信后,自然形成的,但我发现这种情形确实并不多见。


HOW TO SAY YES

对于早期投资,我一直有个观点。说“不”太容易,真正考验你的,是为什么说“是”。从概率角度,你说不的决策往往是对,但这并不能使你成为一个优秀的投资人。早期的项目没有完美的,对未来的预测也不会有先知,所以你总能找到一个项目的问题或缺点。于是,真正考验一个投资人的,反而是在那么多能够对一个项目说“不”的情况下,你为何要说“是”呢?其实我发现,这几年我所见到的一些投资人,所谓的投资决策往往来自外部因素的影响,而非内心坚定的判断框架。当然,要具备坚定的判断框架是非常艰难的,这点其实做任何一种投资都是相通的,因为随机性和概率性使得过程与结果往往不能以“普通”的时间/空间框架去衡量。

这篇文章其实就谈到了这样一个问题:如何说“是”。我一直认为对投资人来说,最大的障碍或者挑战,就是自我的认知偏见和认知模型。认知模型是正向的,认知偏见是负向的。如何最大化正向的影响因素,最小化负向的影响因素,就是投资人的日常和终极目标。这个自然是个可以泛化的概念,但可能会在投资领域体现得更为明显。

作者提供了一些常见的认知偏见和他的克服方法。我不就此介绍,当然以后我相信在涉及投资理论和一些复盘的内容时,是一定会涉及的。这里mark一下,或许也会对做投资的朋友有用。

Sunday Roast #1 An Unearthly Child

本周分享6篇文章,接下来两周因为要准备基金从业资格考试(确实我很想就此吐槽一番),应该就不会分享这么多了😉

(PS:文章标题与图片与文章内容无关,但你可以猜猜是啥)

How Becoming a Dad Helped Me Become a VC

Google – still a great job and great company – had become a stable but not always enjoyable place for me and I worried that she’d learn the wrong lessons observing me hold on to the status quo. So I leapt.

有趣的是,在我们开始想着来做Breakpoint时,原因有很多,而促使我做出改变的内心最深处的忧虑,正是倘若以在老东家最后2年的状态,作为女儿成长中耳濡目染潜移默化模仿的“榜样”,那我必然担心她在未来会太容易为一些外界因素而妥协,不敢面对未知、挑战和困难,最终牺牲的是她自己内心真正的快乐,我不希望贪图安逸成为她未来人生的基调。对女儿成长的思考似乎成了更严苛审视自己的一面镜子,促使自己选择挑战,选择面对未知,选择面对更真实的自我。

As a Dad my goal isn’t to tell her what she should be but help her become the best version of herself. I think of our role as early stage investors in the same way (albeit less paternal obviously, but still with a lot of emotion).

另一方面,身为父母以后,你会去思考自己对女儿的责任究竟是什么?你会去反思自己曾经受到的父母的影响,你会去思考自己能够给予她的最宝贵的究竟是什么。这似乎跟所谓“穷养”或“富养”无关,而是和习惯、眼界有关。习惯来自于行动,来自于抉择,日常的抉择,以及关键的,特别是艰难的抉择。好奇也好,勇气也好,坚毅也好,勤奋也好,耐心也好,这些习惯都来自父母的以身作则;眼界则来自“渠道”,无论是自身获取和判断信息的渠道,还是通过他人获取和判断信息的能力。一方面源自自身的学习成长能力,另一方面源自能够结交怎样的朋友形成怎样的圈子。

于是后者有时真的很像我们如何去选择优秀的具备强大潜质的创业者,如Hunter在他的文章里所说,很大程度上,我们所选择的创始人的那些优秀特质,也是我们希望自己的女儿能够具备的。我们希望自己的女儿有了好的习惯与宽广的眼界后能够去不断发现和实现一个更好的自己,就像我们希望我们所支持的每一个创业者都能真正不断地在创业的道路上发现更好的自我,能够不断把自己和自己的公司带上新的台阶。过去我们也会去思考很多关于“看人”,关于如何评判创业者,关于什么是初创阶段创始人的优秀。在我有了女儿之后,很多思考都会融合起来。

所以当我读到这篇文章的标题,就会有一种共鸣。成为一名父亲,不敢说会让我投资业绩更好,但会让我更清楚要什么,不要什么,要支持谁,不要支持谁。这里并不是说谁优谁劣,更多地是一种价值观的匹配。所以有时我也在想,之所以那么多投资人会FOMO,其实最大的问题就是没有原则,而没有原则是因为没有真正发自内心的价值观,顶多也就是贴在墙上的“价值观”罢了。


THE WEB BEGAN DYING IN 2014, HERE’S HOW

很早以前,人们就在说Web已死,那时大家谈的还是移动互联网崛起。这篇文章虽然也说Web从2014年开始走向衰亡,但并不是所谓移动互联网取代Web的概念。

这里比较有趣的地方在于所有分析的落脚点在于2014年以后,Google和Facebook都陆续找到了自己的主战场,而不再相互正面侵蚀。于是Facebook成了实际的“社交互联网”,而Google则以AI为核心成为了“知识互联网”,当然,贝索斯非常清晰地执行着他的Long Term战略,将Amazon不断建成实际的“电商互联网”。

如果我们还能回到Tim Berners-Lee发明World Wide Web时代,Web的初衷其实有点类似今天的区块链,一个足够开放自由网络,人们可以不受监管地高效地交换信息(在此跪拜GFW)。但随着这些“巨头”找到了自己的舒适区,以封闭的方式打造自己的数据、技术王国时(当然我们可以很媚俗地夸他们商业模式的闭环),甚至不再就彼此核心业务进行竞争,Web最初的意义似乎就开始真正消亡了。

于是我也不由自主地想到今天的区块链那些理想的场景,在未来被更大的商业利益裹挟时,会呈现怎样的模样呢?这个时候我总想起一句话:一个人应该有理想,但不能理想化。或许作为技术出身的人,都容易理想主义,但了解一些禅宗对我这个技术出身的人来说一个好处,就是能以更宽容的心态,去理解一个事物最大的优点也会是它最大的弱点这个道理。从这一点我们甚至还可以引申到Coase关于社会成本问题的讨论,有机会咱们再单独写篇文章吧。

多说一句,我们其实一直在混淆两个基本概念:互联网与因特网,上面所提到的互联网严格来说,都应是指因特网。所以有时我在写Breakpoint的材料时,其实很想说因特网,然而,这似乎在国内已经和互联网同义,实在是我这么多年没有搞明白的一件事。


Being a better board member

关于董事会席位这件事儿,很残酷,其实我一直没太整明白,原因或许如这篇文章所说,VC似乎从来就不是最佳的董事会成员,因为他们往往并不知道一家公司的实际运营情况,也没有太多行业经验或洞见,甚至每年都见不到自己投资的CEO几次。他们唯一的出现,就是当自己的股权价值受到威胁时,确保自己不会受到伤害。

这大概就成了为何,久而久之,流传一种说法是:宁可找那些不闻不问的投资人,也不要找那些帮倒忙的投资人。逻辑上虽然听起来挺正确,但我其实一直比较反感这种说法,因为这给太多不作为的投资机构很好的理由不去尽责,哪怕自己在投资时态度坚决地一定要拿董事会席位。

相反,我一直认为在创始人和投资机构相互信任的基础上,投资机构应该更多地尝试发挥积极的作用,哪怕会犯错,哪怕有时会不靠谱,坦率地承认自身的不足,才有可能真正提升一家机构作为董事成员,能够给自己服务的企业创造真正的价值。这家机构才能在自己所服务的公司的帮助下真正成长。否则投资前的甜言蜜语海誓山盟都是扯淡。

实际上,作为利益最相关的创始团队需要很明确董事会,董事会成员最重要的意义在哪里?我们需要明确不同角色的董事会成员应该发挥怎样的作用,才能真正为这家公司的发展创造价值。如果投资机构做不到,他应该考虑让出董事会席位,让真正能为公司带来长远价值的人来担当(不好意思,这是我很坦率的看法,或许多数机构并不会喜欢)。

我想,我们自己来做一家服务于初创企业的投资机构,其实可以参考这篇文章里提到的三点去做:capital, revenue and talent;另外,我们也不会限制谁负责项目就由谁来担任董事,谁合适在某个阶段去履行董事的职责,谁就去做,因为找项目与服务项目是两个并不相同的事情;甚至于不同目的的董事会由不同的合伙人代表投资机构出席(前提是合伙人层面都熟悉某家被投企业)。


Why Trello Failed to Build a $1 Billion+ Business

我最早使用Trello大约已是四五年前,但我一直认为国内人员所受教育/培训,其实很难有效地使用Kanban这种工具,甚至说一般的协作工具都很少能长期有效发挥作用的,因为国内多数行业的从业人员其实并没有良好的工作习惯(包括我自己,让我先主动而羞愧地承认)。但Trello这家公司最后被收购,而没有像Slack这样借着初期迅猛的增长成为更大的公司,似乎还是有些话题可以讨论。例如这篇文章里最让我印象深刻的一句话是:

In SaaS, you don’t win by getting there first or having the best idea. You win by continually solving the problem better. When you build a feature that’s extremely popular or successful, the competition will steal it.

我们做了几年的早期投资,听到最多的“优势”之一就是“先发优势”,实际上很讽刺,当我们喜欢一个项目时,我们推荐这个项目具备“先发优势”,当我们不喜欢一个项目时,我们会一针见血地告诉对方,Google从来不是第一个搜索引擎,Facebook从来不是第一个社交网络(我总觉得投资人要对自己的愚蠢抱有足够的自嘲精神,因为我们确实容易蠢而不自知)。那么在企业服务领域,先发优势的形同虚设似乎就更加明显了。当企业这样更理性更复杂决策的客户,需要在太多因素权衡下做出决策时,所谓先发往往葬身于更强的销售渠道,更庞大的客户资源的竞争对手之下。

持续地更好地解决客户核心问题是留住客户,拉开竞争差距,构筑护城河的最好方式,无论你的产品是第一个,还是第N个出现。如何留住客户?其实就是要看客户的核心业务、核心人员究竟在哪里?业务/人员数据能否沉淀。在此基础上是否能够通过数据做更深的挖掘和更多核心业务/部门的拓展?

Trello的问题,或许就在于当它拥有了一些基础的数据后,没能根据行业或部门的核心需求,去解决更深入的问题。想做一个面向最广泛用户的Kanban平台,使得它留不住客户(因为更核心的业务解决服务商会看到趋势而提供Kanban),也无法更好地整合业务数据去提供更深入的问题解决方案。这样对于单个客户来讲,它的价值总是有限的。

Trello在它出现的年代,技术是领先的,这也带来另一个问题,就是技术创业究竟该如何持续性的走下去。或许,Trello是个很好的反面案例,理想要有,但战略执行却不能理想化,这样就会脱离客户需求,而去满足自己脑海中那个自我臆造的理想需求。当然了,Trello被收购已然不失为一个可以接受的结果。


A Dozen Lessons from Megan Quinn about a Growth Mindset

这篇文章其实是结合《Mindset》这本书,对Megan Quinn关于投资的理解做的阐释。我个人觉得这样的解读有些生拉硬拽之嫌。然而,对文章第3点我是觉得可以多说一点:

“99.9% of the time, certainly in my case, unless they’re talking about maps, founders know a lot more about what they’re talking about than I ever will. I’m there to learn and listen and then pass judgment, and because I will never be the subject matter expert in whatever it is that they’re focused on, the empathy and experience that I have gained by building and helping mature startups over time is really useful to those entrepreneurs.”

行研的目的要搞清楚。对于我们来说,做行研其实更多的是判断创始人是否靠谱,一方面如果被专业知识轻易忽悠,对项目价值的判断就会有很大误差;另一方面,如果你做完行业就能让创业者为之“折服”,那我觉得这样的创始人也可以pass了,要么他太弱,要么他太急于取悦你。你要做的并不是征服他,而是挑战他,并期待他能应对挑战并“征服”你,至少在专业方面。如果你作为投资人担心“压不住”创业者,下面还有一句话:

The best venture capitalists have a “learn it all” instead of a “know it all” attitude when they are talking with entrepreneurs.

至于如何让创业者在明知你专业知识不如他的情况下,依然认可你。那是每家机构自己的Value Proposition的问题了。也就是说,如果作为机构你没有真正的核心价值,靠忽悠靠装逼是难以找到真正优秀的创业者的。没错,说到这里我们很可能是在鸡同鸭讲,还是那句,价值观差异问题😉


Never Do That Again

这是一篇有趣的文章。因为作者提到在创业投资的世界:

For every rule of what works are piles of exceptions.

于是你开始怀疑人生…不,开始怀疑“复盘”究竟该怎么办,因为:

I’m not optimistic on learning specific lessons from individual events.

这或许是早期投资艰难而有趣的地方,当你投中一个独角兽后企图复制这一模式,或者被一个创业者“坑”过后发誓再也不重蹈覆辙时,基本都是在自欺欺人。反馈周期漫长,而你甚至在漫长周期后都不知道自己是否学到了正确的教训。那么你究竟该怎么办?

六年多我个人的几点感悟是:认识早期投资高度的随机性与概率性,认识到投资理论/哲学的意义,认识到原则性与开放性(“strong ideas weakly held.”),认识到价值观的重要,认识到投资组合的概念,认识到投资策略与退出策略的相互呼应,认识到“复盘”(短期积累数据,长期结合投资理论,投资策略和价值观,从大数上顺应概率与随机)对长期提高投资和回报水平的重要。以上每一点都值得去花时间仔细梳理,或许明年某时吧😉

Sunday Roast #0 Pilot Test

Sunday Roast实际上是我几年前在英国读书时才知道的一种本地“美食”。我用“美食”两个字并无讽刺之意,Sunday Roast确实是少有的我认为还不错的腐国本土料理。

借用这道有点仪式性的家常“拼盘”式料理,每周我也会尝试总结几篇让我印象深刻的英文文章。

解释两个基本问题:

为什么不是中文文章?整体上我认为国内创投圈的文章质量不高,偶有不错的文章,但这几年大量的阅读让我受益最深的还是常年关注的一些英文博客。

为什么要用这种形式?首先正如我对自己博客的主要功能定位:I write to help myself think,以这种方式帮助我自己记录并思考一些平时看到的重要文章;其次,公开以每周的形式发布,实际上敦促我更有自律性地去执行这件事,一种健康的压力;最后,分享是我们来做breakpoint的基本价值观,所以对于我认为有价值的信息、观点、知识,我也希望能够让更多的朋友能够看到。

写下了太多废话,以下是本周的文章,请查收:


Chamath Palihapitiya of Social Capital on the Paradox of Ego and Humility

  • Social Capital成立于2011年,也就是我从业的那一年。短短5年,也就是2015年,这家机构甚至收到KPCB的收购要约,但根据TechCrunch的报道,由于Social Capital团队想接手KPCB进行改造,导致KPCB高层反对而停止了这次交易。我个人建议做早期投资的小伙伴可以多读读Social Capital的文章(以及YC的Paul Graham的Essay里每一篇文章,没错,每一篇文章),就我们自己来说一些基本逻辑也来自于Social Capital;
  • 谈到风险承受力,Chamath提出的观点是:poor people have a risk tolerance that rich people don’t have because poor people fundamentally don’t value money that much because they’re used to not having it. 这确实与我之前的“理论”(因为我们从某种意义上会比较偏好那些亲历家人创业起落的“富二代”)有所不同,也与我此前对创业风险承受能力的“经验”有所不同,我不清楚这是否会与不同社会关于“金钱”的价值文化观有关,但确实会是在我们自己“看人”这件事上核心探讨的议题;
  • 在一点上我想大家是相同的:meet interesting people and ask them about their story. You can disarm people just by saying, “Tell me about yourself.” 这应该是我过去六年投资生涯做的最“核心”的事情;
  • 对于为何选择离开原来的路径,而踏上一段风险极高的事业,开始做breakpoint,还是引用Chamath在这篇访谈中的话:What do I value? I valued my independence, I valued my creativity, and I also valued winning over the long term. I decided to make a big bet on myself. 听起来矫情了点儿,但也是个大实话,只要我们清楚所有可能的后果;
  • 对于看人,Chamath提到四点:ego/humility/intellectual curiosity/ultra-resilient。自尊,谦逊,好奇,坚毅。我相信每家机构都有自己偏好的看人“原则”,无论是显性还是隐形的,而且多少会与合伙人个人的特质有关。这是个有趣的话题,你所投的人是否会如一面镜子一般,反射出你的一些特质呢?我认为是有的。特别地,同样的字眼,例如自尊,例如谦逊,出自不同经验与价值观,其含义可能会相差很多。所以,很多时候我觉得所谓去综合总结不同机构看人原则然后拿过来作为自己看人的指导其实意义不大,除非,你懂得如何克服“认知偏见”这件事儿。

Ruling Out Rather Than Ruling In

  • 这篇文章来自一个多年(确切地说,9年半)独立天使投资人。
  • 关于投资理论/哲学,我们很自然的会认为是关于我们“要投”什么的基本原则与逻辑。但这篇文章其实提醒我们,或许在早期阶段,更重要的是“不要投”什么,并对这之外的可能性保持开放性。我们迭代出不投什么的基础性原则或许比随着新兴市场日新月异变化的情况下“无知而自大”地去定义“要投”什么。当然,另一方面,其实也就是在说,我们必须相应的清醒地认识自身的能力资源范围和局限。
  • 最后还有一个框架可供参考:
Market
Product
Team
Deal
Feasibility
Market size will be > $1 billion within 5 years.
The product can be built and launched in stages.
Team has experience building this type of product or company.
Can afford to own ~1% after the Series B.
Desirability
There are customers who would pay now.
The business model can generate a large LTV.
Team is ethical but wants to win.
Possible to make 50x on Seed, 10x total.
Scalability
Competitive intensity is and will be low.
The product could be scaled to >$100 million in revenue.
Founders can hire, raise, and sell.
Know what will be needed to raise the next round.
Knowledge
Have spoken to customers.
Know landscape of possible competitors, substitutes.
Know the founders well or know people who do.
Know what similar initiatives are being funded.
My Role
Can intro to partners, customers, thought leaders.
Know potential customers who can alpha/beta-test.
Team is coachable.
Have appropriate protections.
Repeated Game
Need to be in the market to understand it; market formation in early stages.
Product draws on or feeds into related new markets.
Can build a relationship with the founders.
Investment and follow-ons big enough to make a difference, small enough not to bankrupt me.

 

Why Uber is The Revenge of the Founders

  • Steve Blank这篇文章我觉得挺适合翻译成中文,放到国内的创投圈讨论一番,然后想想我们这个行业的价值,以及大家究竟都TM地在干什么;
  • Steve先回顾了此前的行业运行状况与背后的逻辑,为了IPO而空降CEO,以及买方市场导致的投资人对公司董事会的控制权,包括技术革新周期对这些负面影响的缓冲作用等。大多数上个时代的科技公司都由投资机构来操刀,面对IPO的挑战,很少有注入HP这样的创始人能够面对从初创到上市这一系列漫长的挑战。这些无疑在今天的创业者看来都是投资人“邪恶”的根源,但对于当时的创投环境,确实有其内在的逻辑性,这些知识我认为对于创投界的从业者是有普及教育意义的;
  • 如今“时代变了”,Steve列举了7个变化:
    • 即使没有利润,甚至没有收入,一家公司上市或者被收购如今也是被认为可接受的;
    • 创投信息无所不在。如何运营一家公司?太多机构,无论是孵化器、加速器,甚至很多投资机构都提供了大量的信息甚至培训。但这里的问题是,知识性的理解,与实际的执行仍然是两回事儿。但确实让人们觉得好像谁都有可能搞定公司运营这件事儿了
    • 技术周期被大大压缩了,这意味着公司要不断发展就需要持续的创新,而这一点正是成功创始人所擅长,而不是空降CEO,于是这些公司就必须让创始人更“长久”的待在公司领导持续创新;
    • 新类型的VC出现,如A16Z这样的机构有能力,至少看上去似乎应该是有能力“训练”那些创始人成为长期的CEO,Mark意识到游戏已经发生了变化,这个时代需要能够“长期执政”的创始人,而他们要做的就是:“对创始人友好”的VC;
    • 独角兽创造了卖方市场。大机构(规模2亿美金以上基金)的商业模式需要独角兽。天使投资人和种子机构取代了过去A轮机构的角色,随着企业战略投资,甚至对冲基金的加入,僧多粥少意味着VC自然会不惜一切代价地挤进任何有可能成为独角兽的企业;
    • 过去创始人只有在公司上市或被收购的情况下“挣钱”(当然,除了他的工资),他们要接受股权4年的成熟期。而如今,这一切都不再是hard rule。甚至因为这些创始人需要在公司“执政”更久,使得他们需要在上市前就有“挣钱”的窗口;
    • 结果就是当僧多粥少的VC争相成为创始人最好的兄弟,更多的权利就开始向创始人倾斜,比如对董事会的控制。
  • 那些拥有远见的创始人往往正是因为他们心中对未来“清晰”的判断,导致他们更容易对现实中其他人“跟不上节奏”而沮丧不满,无论是糟糕的脾气还是自大苛责的状态,这些无论对Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel等等过去大量被定为有远见的CEO身上,都不算陌生,只是过去在没有社交媒体的放大作用下,还可以关起门来的故事,现在就会如Uber,Zenefits,Lending Club等,突然成为影响公司形象,甚至估值的因素;
  • 然而矛盾的是,董事会上,弱势的VC能做什么呢?面对这些将公司一步步带往独角兽的创始人,或许VC最不愿做得就是“得罪”他们了。只要这些创始人的行为还不算“太糟”,那就睁一只眼闭一只眼吧。
  • 回顾历史,或许我们真的可以说,创始人完成了这样的一次对VC的复仇吧。

Coase Rules

  • Ronald Coase是1991年诺贝尔经济学奖获得者,在1937年和1960年他发表了两篇重要论文:“The Nature of the Firm”,“The Problem of Social Cost”;
  • 如果你读过这两篇论文,或许你就会理解我们关于“社会演进”的逻辑根基源自哪里了;
  • Jeffery Carter在文章的最后,实际上道出了我们为何会因为有关公司这一组织形式在经济活动中的意义与作用,进而思考社会成本等因素,最后逐步延伸,直至我们作为一家小投资机构对区块链技术的关注。没错,并不是因为币价,并不是因为ICO(当然,关于ICO也值得专门写一篇甚至几篇文章来讨论)。更重要的,也是当初我们在老东家时投资融识科技的核心因素还是在于……没错,Coase老先生在几十年前就阐述得比我们更清楚了😉
  • 当然,不可否认的是Coase的理论不会是完备的,我也怀疑任何一种经济理论会是完备的,但他给了一点很重要的启发在于,企业参与经济活动,创始人经营企业。我们对各种经济活动的兴趣最直接相关的是经济学范畴,而对企业的研究,实际上是社会科学范畴,对创始人的研究 ,实际上是心理学范畴。这还不谈技术创新涉及到的更多自然科学领域。这其实对于任何一个从业者来说,都是智力、体力、经验、耐力、意志力等各方面巨大的挑战,如果你真有心在这个行业走的足够深足够远。