我们不是先看见再定义,而是先定义再看见。

没想到就这样把Sunday Roast这个系列写到了第19篇,虽然我淡定地意识到大部分的Sunday Roast文章都不是在Sunday写完的。这周依然如此,唯一可以找到的理由就是最近正赶上一份投资备忘的完成,只能是在撰写备忘间隙挤出点时间分享一篇文章了。


How to Break Bad News to Investors

我读到这篇文章才想起之前想做却忘了去做的事情,就是建立和投资团队常规的规范沟通机制。为什么会想到这一点呢?我想凡是做过早期投资的朋友应该都有类似的体会,很多团队习惯于“报喜不报忧”,而早期少有什么都一帆风顺的项目,于是投资后,团队主动交流的频率就会逐渐下降。如果投资机构不幸又是“佛系”风格,很快,这些早期团队就会像断了线的风筝,要么一年只出现一次,那是因为你要准备年度报告给LP才想起要去问问近况,要么团队遇到重大问题,那种级别的问题基本上属于实在扛不住只能“坦白从宽”的类型。虽然并不太愿意承认,但我恐怕就是在这样的佛系机构里熏陶出来的(这么说并不确切,因为在“聚变计划”这样的加速计划里,我确实推行过每周固定内容的强制沟通计划,但似乎公司层面关心的事情,而不了了之)。所以出来后很早我就想着要把与被投企业的常规沟通机制建立起来,纪律性强制地执行,最好是能写进投资协议或者类似的合作备忘里。但我惊讶的发现,我居然把这事儿给忘了~

想来实在很惭愧,所以正好在分享这篇文章的同时,也提醒自己需要从行动上真正重视这件事儿。这篇文章很好地阐述了为何我在开始考虑做Breakpoint时会想到要做这样一件事,只不过作者是从创始人角度来谈就哪些事情应该怎样与投资人沟通,而我则是站在投资人角度来考虑如何通过沟通,对公司所面临的风险进行更好地理解与把握的同时,帮助公司和创始人更有效地成长。(之所以把风险放在成长之前在于,从我们的角度来说,没有前者就我们就不可能做到后者,我们不想装作很有情怀地说一切都是为了创业者。我们自己的商业模式如果不成立,就不能持续性地支持更多的早期创业者。)

废话了半天,我打算忠实地将文章的核心内容呈现如下:

情况1:未达成原先的计划

  • 不要在董事会的当天才让你的投资人得知这个消息;

  • 更不要试图篡改之前的计划;

  • 考虑面对现状的行动计划

    • 搞清楚为何原先的计划未能实现,例如销售为何不如预期,开发为何未能完成等;

    • 最好是提前和每个董事会成员通电话,告诉他们出了什么问题,你接下来的计划是什么,他们是否有任何建议;

    • 当董事会召开时,你最好能有一些行动计划付诸实施的数据,然后和董事们一起讨论接下来该做些什么。

情况2:关键员工的流失

  • 你一定会出现人员流失的情况,重点是要搞清楚他们为何离开;

  • “他不适合”这个理由偶尔一两次可能还可以用,但如果形成了一种模式,就得反思你自己的问题了;

  • 你应该和董事们经常交流诸如公司文化、人事等软实力方面的事宜;

  • 投资人往往会对关键员工的离职抱有以下问题:

    • 离职员工是否有行权?如果那些有实力的员工离开公司而不行使任何权利(如期权等),那么对于一家公司来讲就是个很可怕的信号了;

    • 为何大家要离开?一些投资人会和离职高管交谈以弄清CEO的解释是否靠谱;

    • 你究竟失去了多少人?个别人的离开无需大惊小怪,但如果持续地令人惋惜的人才流失发生则是另一个可怕的信号。

情况3:失去一笔信心满满的重要订单

  • 如果一直无法拿下重要订单,投资人会对团队实力开始怀疑

  • 或者经常无法搞定自觉信心满满的订单,投资人则会开始疑问这支团队是否对其他事宜也过于自负了

  • 面对这样的情况,你需要:

    • 询问那些客户为何选择了你的竞争对手,其实你是最需要知道这个答案的人;

    • 将这些反馈整理并反馈到董事会和投资人,这样他们才有可能理解你为何没有拿下订单,才会知道该怎么帮你。

总体来说,有这样几个原则:

  • 不要玩消失。如果你有坏消息,就更需要主动沟通。我遇到的很多情况则是好消息总会第一时间到来,而坏消息则往往被拖延到要么被创始人自己解决,要么就烂到无可救药的地步。只能说很多创始人实在太“照顾”投资人的时间精力,实际上把这些投资人养成了废物。

  • 不要用邮件或短信/微信。当然我的理解是首先用电话沟通说明你对情况的重视,然后再通过邮件或其他形式继续就事情进行沟通。

  • 掌握主导。最糟糕的情况,无疑是董事会或投资人通过第三方得知你的坏消息。主动沟通情况让董事和投资人参与到帮助公司的过程中来,而不是让他们感到你在有意隐瞒。信任是最高的成本,它可以毁于一旦。

  • 不要试图对坏消息轻描淡写。“那个订单虽然来自一个大客户,但拿到它也会影响到我们的利润率”,或者,“那个人原本就觉得有点不太合适”。这些话虽然听起来可以让你自己好过点,但实际上却让听者对你失去信心,很明显你不愿直面自己的问题,而要把问题转移到外部。这对于高管的基本担当来讲,是比那些坏消息更大的灾难。

  • 经常性沟通。沟通坏消息的最好方式,就是和好消息一起,与董事会以及投资人经常性沟通。如果你规律性地与他们沟通,那么双方都会意识到,好消息与坏消息伴随着公司发展各个阶段的机遇与挑战而不断出现实在是一件再普通不过的事情,这是大家理性面对并解决问题的最好前提。

写到这里,我没有更多需要添加。我个人觉得,就像我曾经在第一季创学院(2014年9月)开始时对10支初创团队说的,记住我们彼此沟通最重要的一句话:no surpise。只是那时太年轻而见识不足,没有把直觉驱动的实验坚持下去。这次,我们做点不一样的。

当然,实际上这些同样适行于CEO与自己团队的内部沟通,如果你把团队当做合伙人,当做重要的伙伴。