本周分享6篇文章,接下来两周因为要准备基金从业资格考试(确实我很想就此吐槽一番),应该就不会分享这么多了😉

(PS:文章标题与图片与文章内容无关,但你可以猜猜是啥)

How Becoming a Dad Helped Me Become a VC

Google – still a great job and great company – had become a stable but not always enjoyable place for me and I worried that she’d learn the wrong lessons observing me hold on to the status quo. So I leapt.

有趣的是,在我们开始想着来做Breakpoint时,原因有很多,而促使我做出改变的内心最深处的忧虑,正是倘若以在老东家最后2年的状态,作为女儿成长中耳濡目染潜移默化模仿的“榜样”,那我必然担心她在未来会太容易为一些外界因素而妥协,不敢面对未知、挑战和困难,最终牺牲的是她自己内心真正的快乐,我不希望贪图安逸成为她未来人生的基调。对女儿成长的思考似乎成了更严苛审视自己的一面镜子,促使自己选择挑战,选择面对未知,选择面对更真实的自我。

As a Dad my goal isn’t to tell her what she should be but help her become the best version of herself. I think of our role as early stage investors in the same way (albeit less paternal obviously, but still with a lot of emotion).

另一方面,身为父母以后,你会去思考自己对女儿的责任究竟是什么?你会去反思自己曾经受到的父母的影响,你会去思考自己能够给予她的最宝贵的究竟是什么。这似乎跟所谓“穷养”或“富养”无关,而是和习惯、眼界有关。习惯来自于行动,来自于抉择,日常的抉择,以及关键的,特别是艰难的抉择。好奇也好,勇气也好,坚毅也好,勤奋也好,耐心也好,这些习惯都来自父母的以身作则;眼界则来自“渠道”,无论是自身获取和判断信息的渠道,还是通过他人获取和判断信息的能力。一方面源自自身的学习成长能力,另一方面源自能够结交怎样的朋友形成怎样的圈子。

于是后者有时真的很像我们如何去选择优秀的具备强大潜质的创业者,如Hunter在他的文章里所说,很大程度上,我们所选择的创始人的那些优秀特质,也是我们希望自己的女儿能够具备的。我们希望自己的女儿有了好的习惯与宽广的眼界后能够去不断发现和实现一个更好的自己,就像我们希望我们所支持的每一个创业者都能真正不断地在创业的道路上发现更好的自我,能够不断把自己和自己的公司带上新的台阶。过去我们也会去思考很多关于“看人”,关于如何评判创业者,关于什么是初创阶段创始人的优秀。在我有了女儿之后,很多思考都会融合起来。

所以当我读到这篇文章的标题,就会有一种共鸣。成为一名父亲,不敢说会让我投资业绩更好,但会让我更清楚要什么,不要什么,要支持谁,不要支持谁。这里并不是说谁优谁劣,更多地是一种价值观的匹配。所以有时我也在想,之所以那么多投资人会FOMO,其实最大的问题就是没有原则,而没有原则是因为没有真正发自内心的价值观,顶多也就是贴在墙上的“价值观”罢了。


THE WEB BEGAN DYING IN 2014, HERE’S HOW

很早以前,人们就在说Web已死,那时大家谈的还是移动互联网崛起。这篇文章虽然也说Web从2014年开始走向衰亡,但并不是所谓移动互联网取代Web的概念。

这里比较有趣的地方在于所有分析的落脚点在于2014年以后,Google和Facebook都陆续找到了自己的主战场,而不再相互正面侵蚀。于是Facebook成了实际的“社交互联网”,而Google则以AI为核心成为了“知识互联网”,当然,贝索斯非常清晰地执行着他的Long Term战略,将Amazon不断建成实际的“电商互联网”。

如果我们还能回到Tim Berners-Lee发明World Wide Web时代,Web的初衷其实有点类似今天的区块链,一个足够开放自由网络,人们可以不受监管地高效地交换信息(在此跪拜GFW)。但随着这些“巨头”找到了自己的舒适区,以封闭的方式打造自己的数据、技术王国时(当然我们可以很媚俗地夸他们商业模式的闭环),甚至不再就彼此核心业务进行竞争,Web最初的意义似乎就开始真正消亡了。

于是我也不由自主地想到今天的区块链那些理想的场景,在未来被更大的商业利益裹挟时,会呈现怎样的模样呢?这个时候我总想起一句话:一个人应该有理想,但不能理想化。或许作为技术出身的人,都容易理想主义,但了解一些禅宗对我这个技术出身的人来说一个好处,就是能以更宽容的心态,去理解一个事物最大的优点也会是它最大的弱点这个道理。从这一点我们甚至还可以引申到Coase关于社会成本问题的讨论,有机会咱们再单独写篇文章吧。

多说一句,我们其实一直在混淆两个基本概念:互联网与因特网,上面所提到的互联网严格来说,都应是指因特网。所以有时我在写Breakpoint的材料时,其实很想说因特网,然而,这似乎在国内已经和互联网同义,实在是我这么多年没有搞明白的一件事。


Being a better board member

关于董事会席位这件事儿,很残酷,其实我一直没太整明白,原因或许如这篇文章所说,VC似乎从来就不是最佳的董事会成员,因为他们往往并不知道一家公司的实际运营情况,也没有太多行业经验或洞见,甚至每年都见不到自己投资的CEO几次。他们唯一的出现,就是当自己的股权价值受到威胁时,确保自己不会受到伤害。

这大概就成了为何,久而久之,流传一种说法是:宁可找那些不闻不问的投资人,也不要找那些帮倒忙的投资人。逻辑上虽然听起来挺正确,但我其实一直比较反感这种说法,因为这给太多不作为的投资机构很好的理由不去尽责,哪怕自己在投资时态度坚决地一定要拿董事会席位。

相反,我一直认为在创始人和投资机构相互信任的基础上,投资机构应该更多地尝试发挥积极的作用,哪怕会犯错,哪怕有时会不靠谱,坦率地承认自身的不足,才有可能真正提升一家机构作为董事成员,能够给自己服务的企业创造真正的价值。这家机构才能在自己所服务的公司的帮助下真正成长。否则投资前的甜言蜜语海誓山盟都是扯淡。

实际上,作为利益最相关的创始团队需要很明确董事会,董事会成员最重要的意义在哪里?我们需要明确不同角色的董事会成员应该发挥怎样的作用,才能真正为这家公司的发展创造价值。如果投资机构做不到,他应该考虑让出董事会席位,让真正能为公司带来长远价值的人来担当(不好意思,这是我很坦率的看法,或许多数机构并不会喜欢)。

我想,我们自己来做一家服务于初创企业的投资机构,其实可以参考这篇文章里提到的三点去做:capital, revenue and talent;另外,我们也不会限制谁负责项目就由谁来担任董事,谁合适在某个阶段去履行董事的职责,谁就去做,因为找项目与服务项目是两个并不相同的事情;甚至于不同目的的董事会由不同的合伙人代表投资机构出席(前提是合伙人层面都熟悉某家被投企业)。


Why Trello Failed to Build a $1 Billion+ Business

我最早使用Trello大约已是四五年前,但我一直认为国内人员所受教育/培训,其实很难有效地使用Kanban这种工具,甚至说一般的协作工具都很少能长期有效发挥作用的,因为国内多数行业的从业人员其实并没有良好的工作习惯(包括我自己,让我先主动而羞愧地承认)。但Trello这家公司最后被收购,而没有像Slack这样借着初期迅猛的增长成为更大的公司,似乎还是有些话题可以讨论。例如这篇文章里最让我印象深刻的一句话是:

In SaaS, you don’t win by getting there first or having the best idea. You win by continually solving the problem better. When you build a feature that’s extremely popular or successful, the competition will steal it.

我们做了几年的早期投资,听到最多的“优势”之一就是“先发优势”,实际上很讽刺,当我们喜欢一个项目时,我们推荐这个项目具备“先发优势”,当我们不喜欢一个项目时,我们会一针见血地告诉对方,Google从来不是第一个搜索引擎,Facebook从来不是第一个社交网络(我总觉得投资人要对自己的愚蠢抱有足够的自嘲精神,因为我们确实容易蠢而不自知)。那么在企业服务领域,先发优势的形同虚设似乎就更加明显了。当企业这样更理性更复杂决策的客户,需要在太多因素权衡下做出决策时,所谓先发往往葬身于更强的销售渠道,更庞大的客户资源的竞争对手之下。

持续地更好地解决客户核心问题是留住客户,拉开竞争差距,构筑护城河的最好方式,无论你的产品是第一个,还是第N个出现。如何留住客户?其实就是要看客户的核心业务、核心人员究竟在哪里?业务/人员数据能否沉淀。在此基础上是否能够通过数据做更深的挖掘和更多核心业务/部门的拓展?

Trello的问题,或许就在于当它拥有了一些基础的数据后,没能根据行业或部门的核心需求,去解决更深入的问题。想做一个面向最广泛用户的Kanban平台,使得它留不住客户(因为更核心的业务解决服务商会看到趋势而提供Kanban),也无法更好地整合业务数据去提供更深入的问题解决方案。这样对于单个客户来讲,它的价值总是有限的。

Trello在它出现的年代,技术是领先的,这也带来另一个问题,就是技术创业究竟该如何持续性的走下去。或许,Trello是个很好的反面案例,理想要有,但战略执行却不能理想化,这样就会脱离客户需求,而去满足自己脑海中那个自我臆造的理想需求。当然了,Trello被收购已然不失为一个可以接受的结果。


A Dozen Lessons from Megan Quinn about a Growth Mindset

这篇文章其实是结合《Mindset》这本书,对Megan Quinn关于投资的理解做的阐释。我个人觉得这样的解读有些生拉硬拽之嫌。然而,对文章第3点我是觉得可以多说一点:

“99.9% of the time, certainly in my case, unless they’re talking about maps, founders know a lot more about what they’re talking about than I ever will. I’m there to learn and listen and then pass judgment, and because I will never be the subject matter expert in whatever it is that they’re focused on, the empathy and experience that I have gained by building and helping mature startups over time is really useful to those entrepreneurs.”

行研的目的要搞清楚。对于我们来说,做行研其实更多的是判断创始人是否靠谱,一方面如果被专业知识轻易忽悠,对项目价值的判断就会有很大误差;另一方面,如果你做完行业就能让创业者为之“折服”,那我觉得这样的创始人也可以pass了,要么他太弱,要么他太急于取悦你。你要做的并不是征服他,而是挑战他,并期待他能应对挑战并“征服”你,至少在专业方面。如果你作为投资人担心“压不住”创业者,下面还有一句话:

The best venture capitalists have a “learn it all” instead of a “know it all” attitude when they are talking with entrepreneurs.

至于如何让创业者在明知你专业知识不如他的情况下,依然认可你。那是每家机构自己的Value Proposition的问题了。也就是说,如果作为机构你没有真正的核心价值,靠忽悠靠装逼是难以找到真正优秀的创业者的。没错,说到这里我们很可能是在鸡同鸭讲,还是那句,价值观差异问题😉


Never Do That Again

这是一篇有趣的文章。因为作者提到在创业投资的世界:

For every rule of what works are piles of exceptions.

于是你开始怀疑人生…不,开始怀疑“复盘”究竟该怎么办,因为:

I’m not optimistic on learning specific lessons from individual events.

这或许是早期投资艰难而有趣的地方,当你投中一个独角兽后企图复制这一模式,或者被一个创业者“坑”过后发誓再也不重蹈覆辙时,基本都是在自欺欺人。反馈周期漫长,而你甚至在漫长周期后都不知道自己是否学到了正确的教训。那么你究竟该怎么办?

六年多我个人的几点感悟是:认识早期投资高度的随机性与概率性,认识到投资理论/哲学的意义,认识到原则性与开放性(“strong ideas weakly held.”),认识到价值观的重要,认识到投资组合的概念,认识到投资策略与退出策略的相互呼应,认识到“复盘”(短期积累数据,长期结合投资理论,投资策略和价值观,从大数上顺应概率与随机)对长期提高投资和回报水平的重要。以上每一点都值得去花时间仔细梳理,或许明年某时吧😉