Sunday Roast #5 The Dead Planet

家庭与事业的平衡实在是个全新而又相当无所适从的挑战,最近感触颇深。


Handling Conflict with the “Disagree and Commit” and “New Information” Principles

分享这篇文章,实际上是对于自己的一种自省。

关于“Disagree and Commit”,我最早是在一篇关于亚马逊公司文化和贝索斯的管理风格的文章里看到的。简单说就是在并不同意对方决定的情况下,仍然如你所赞同一样去全身心地执行决定。你不能心怀成见地在执行时有所保留、消极对待,更不应该存心期待对方的失败。

这其实就是一个团队真正称得上是团队的地方,自我反思过去在老东家,我所不认同的事务上,我确实会选择回避而不是像前者所述,如自己所赞同一样去全身心地执行决定。当然,也是因为感到这种并不投入的团队感,促使我选择离开了这个团队。

真正团结一心的团队究竟会如何?我们本身就不应该期待自己的老大在任何事情上都做出正确的决策,实际上我们不应该期待任何人在任何事情上都做出正确的决策。难道凡是不符合自己心意的决策,我们就选择回避?如此一个团队又该如何持续呢?毕竟我们更不能期待的是一个团队所有人在任何事物的认知上都是完全一致,于是从不出现分歧。

当然,这里最难得的,还是作为决策者,而不是如我们这样去执行的角色,能够做到这一点。对于决策者愿意放弃自己的心意,而选择支持自己并不认同的想法,做出决策,并予以支持,这是亚马逊和贝索斯(如果他们真的做到,并成为一种企业文化)所做的。

另外,作为决策者,一旦做出了决策去支持你可能并不认同的事务,就不要中途提出异议,除非有关于这件事的关键性新信息的出现。否则无论最终事情成与败,受损的都是决策者的权威与执行者的信任。


Early Stage Financings Drop

这件事可能并不仅仅发生在美国,也会在国内引起共鸣。至少我所经历和了解到的情况多少反映了这种趋势:早期投资还有机会吗?哪里还有值得投资的小项目?现在刚起步的项目都这么贵吗?

无论是投资更加谨慎,还是募集更大资金,提高单个项目估值与投资额(其实也就是提高投资标准)向后轮开始转移,很多机构事实的行为也就是在传达这样一个信号:早期投资的热潮在迅速衰退。

For investors, it means seed rounds are going to be the place to be. When others leave the market, it is time to get in.

虽然我并不否认衰退的趋势,然而Fred Wilson的这句话或许才是我想在这个大家纷纷充满怀疑的时期索要表达的重点。

没错,早期系统性的创业机会变少,草根创业的空间变小,但这并不意味着在垂直领域,在新型领域没有机会,只是更需要专业性和更多的勤奋;

没错,创业成本较之以前上升了很多,团队能力要求提高了很多,但这并不意味着很多项目的估值是合理的。在一个僧多粥少的环境里,买方市场转向卖方市场,考验的是机构更全面的、落地的商业能力;

没错,存活下来的大机构看起来会有更大的赢面,但这些大机构绝大多数是上一个粗放发展时期存活的产物,它们建立起了品牌,却因为缺乏系统性的沉淀,反而难以专注的提供更专业的服务。

所以,这反而让我更加相信这一两年出现的基金中或许会有真正能够出现如USV,First Round,Social Capital这样的机构,具备极强专业特色的机构,而非之前一批相对粗放发展、受益于趋势红利的机构。


For VCs, “What Could Go Right” Is More Important Than “What Could Go Wrong”

之前不记得是在哪篇Sunday Roast里提到过,我认为这一行重要的能力是说“Yes”的能力,而非说“No”的能力。然后再这篇文章中读到这句话:

there’s always something “wrong” with an opportunity – but our job is to invest, not to *not* invest.

这篇文章提到另一个确实让我也深有同感的问题,我们(包括同行、媒体)总是很容易看着一家企业的失败,然后惊讶(甚至嘲讽)它的投资人竟然连这个或者那个明显的风险都没有看到。然而我们往往没有再进一步去思考这个问题的另一面:如果这家公司如其设想的成功了,又会意味着什么呢?

when a venture-backed company fails, it likely wasn’t that their investors didn’t realize the risks upfront but rather they were interested in the upside, not the downside.

甚至在我们自己做项目复盘时,我们都会因为一个项目的失败而寻找各种原因,但是最后其实都忘了回到决策时对说Yes这件事合理性的评估,也就是说如果它成功了,其可预见的回报是否能够证明所承受的风险呢?于是也就有了Hunter对失败项目小结的一个框架:

1. Was what caused the failure predictable or novel – ie were the risks ones that a reasonable person could have properly assessed upfront or did they emerge from changes in technology, market, regulation, etc.

2. Under what assumptions or scenarios were the “venture scale outcome” dependent and how credible/achievable would that be given the degree of difficulty in execution.

3. The firms which invested – do they typically invest in businesses with similar risk profiles and have they succeeded notably, or was the firm either stretching into a new area and/or hasn’t proved yet to be astute assessors of risk/reward.

简单说,

  1. 失败的原因是事先可认知的,还是在决策时无法预期的;
  2. 预期合理回报依赖于哪些关键假设,参考公司的执行情况,其可行性有多高;
  3. 是否投资过类似的公司,这是否是一次对新领域的尝试,使得无法敏锐地判断风险收益关系

所以,下次我们再去围观一家公司的倒闭时,或许该多问问自己一些设身处地的问题,而不是仅仅看笑话般肤浅地品头论足一番。

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