Sunday Roast #6 The Survivors

Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.

忽然更加深刻地感受到丘吉尔这句话的含义。


Did Tech Companies Ever Have Our Best Interests At Heart?

最近半年我做了一件事情,是降低社交网络在我生活中的整体比重。微信上关闭了朋友圈入口,手机上关闭了绝大多数应用的通知提醒,删除了大多数公众号,因为我发现所有这些都不断地蚕食着我的精力,不断让我分心于别人在做什么在关心什么,生怕自己错过了别人认为重要的事情,而自己的独立思考和系统性的沉淀越来越匮乏。最终只能导致一种越来越肤浅的状态。更可怕的是,这种状态会不断地传染、加剧。使得我不知道到底在关心他人什么?又在以付出自己什么样的代价?

Brad Feld这篇文章讲述的是类似的一个现象,Facebook的两位前任高管,包括Sean Parker,开始反思过去Facebook为增长所盲目执行的一切,对于社会关系、对个人的认知能力与方式可能产生的负面影响。当我们把消费者的时间精力作为产品粘性指标,想尽一切认知心理学的技巧让用户“上瘾”时,我们在对年轻人的大脑,对这个社会关系做着怎样的改造呢?技术犹如一把利剑不可阻挡,当它所撕裂的除了“传统老旧”外,还有什么呢?我一直相信,最大的优势也是你最大的弱点。我们不可能或许也不该阻挡这些产品的脚步,但或许我们可以从更多的角度提出异议来思考事物的另一面,这样或许我们作为社会,作为人类,才会有更大的机会可持续地发展。商业利益往往是极端而短视的,但它确实可以带来发展,只是我们需要小心伴随而来的“副作用”,并有意识的去纠正。


Becoming Your Future Self

我想,这是一篇很实用的文章。当你跟随着一家创业公司不断成长,该如何反思自己的局限,以及由此而对公司发展形成的瓶颈。特别是,当初创期让你成功的因素,可能让你在扩张阶段一筹莫展,甚至成为公司发展的最大瓶颈。举个例子,早期的CTO恐怕必须自己就是个很好的工程师,但随和技术团队的扩大,开始考验他的管理能力和招聘能力,一个可以维护3个人关系的人,并不意味着他能处理好30个人的关系。这同样对CEO有效。

这篇文章我之所以说“实用”,在于Leo Polovets很详细地列出这些瓶颈的类型与特征,如何自我判断,以及如何避免成为这样的瓶颈。当然,这些所谓的指导从不会是万能的,除非我们亲自去品尝体会,并自我反思。我自省下来,我们有时最大的问题,就在于把对一些概念想法的知识性的理解当做自己的一部分,但这正是所谓“知易行难”的问题。再多的知识性理解也不能帮助你去掌握那些需要实践,需要失败,是要勇气才能掌握的东西。所以,我说这篇文章实用,还是有些言过其实,是否实用,还是在于我们真能据此实践到怎样的程度。


Why the risk/return problem needs to be solved in Micro-VC

这里我只想引用作者关于为何大多数早期基金都没有在风险/回报的把握上做好功课的三点理由:

热点投资。出于品牌建立、募资背书考虑,热点投资可以让投资机构活得轻松点,但这往往只是饮鸩止渴。这种投资行为几乎很少能够产生理想的回报。理由其实也很简单,就是在这种情况下,估值虚高,竞品蜂拥而入,自身占股又有限。可想而知,大概率的情况是,你花了巨大代价买了小额股份让一家初创企业去一个热门市场充分竞争。造成的结果就是投入的资金所承担的风险与所可能预期的回报之间巨大的失衡。也许一次两次你运气好赌对了,但这恐怕不是可持续的事情。

拙劣的投资组合。当一个基金的投资组合数目少于20-25,那么7%-10%的股份就是最小要求。如果与第一点联系起来,投资一个看似热门或成熟的项目,却无法投入足够的资金以拿到足够的股份,就是极其不明智的投资决策了。哪怕要以热点投资树立品牌这样的理由。

错位的资金分配。很多机构的共性都是如此,更大的基金,意味着更大的支票,而不是更多的支票。但更大的支票导向的是更高的估值,而更高的估值则往往将项目推向一个他们都不自知的两难境地,那就是在并不成熟的情况下承受了不匹配的估值后,进,难以达到下一阶段估值的业务要求,退,则让股权结构变得尴尬。变成了不成功便成仁的俄罗斯轮盘赌。然而有多少公司是一帆风顺地走向一个又一个成功的呢?如果说这些初创企业是被风险投资机构绑架到了一条资本的道路上,这里所说的错位的资金分配或许就是在这条道路上直接把你的公司赶上了枪口,而你很可能还在为初战告捷的高估值而沾沾自喜。


Meetings Shouldn’t Be Boring

我一看到这个标题就想到过去开过的那些会。所以当我来做Breakpoint,首先想到的问题之一就是如果没啥好讨论,就不要开会。如果要同步信息,那就写邮件;如果要联络感情,就一起聚餐;如果没有想好明确主题,就别把人圈在一起非要憋出点儿啥。交流的形式可以有很多,最近我刚看到有人建议“散步”开会。出门走一圈,把事情讨论完,据说效果比呆坐在办公室的会议桌前好。

Let me assure you that from now on, every staff meeting we have will be loaded with conflict. And they won’t be boring. And if there is nothing worth debating, then we won’t have a meeting.

或许这可以设立为一个原则,如果我们并不预期某项交流会产生冲突与激辩,那么就不要选择开会这种形式。或许这只是我个人经验形成的对开会这件事的偏见,这可能会显得理想化。毕竟,例会上,彼此更新进展的过程中,可能会引出一些具体的问题,从而引发质疑讨论等。但这难道不该是会前邮件首先应该沟通的内容吗?当大家对沟通内容出现了质疑需要讨论,再展开会议。否则就真的容易演变成形式主义的公司文化了。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注