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Tag: Google

随机漫步思考 – AI对Google商业模式的影响?

如果Google的基本商业模式是对海量信息搜索结果的“关键词广告”,那么AI,例如Google Assistant的出现对这样的商业模式会有怎样的影响呢?

或许我们可以将AI再次成为焦点的其中一个大背景简化为在互联网诞生至今,海量信息产生、积累后,个人、群体对信息处理能力再也无法跟上数据的加速累积。获取信息本身不是我们的目的,做出抉择、依此行动才是我们获取信息的目的。于是,对结果进行“关键词”相关性等普适排序后推给用户这一步骤由Google等搜索引擎完成后,再向前一步,就是如何理解用户意图,并根据用户的个性来推荐最合适的信息以更接近“决策”和“行动”这一环节。

于是所谓Assistant这个角色,就是站在服务对象的角度,帮助它的服务对象做出最好的选择,而不再把信息筛选的工作交给服务对象,它的优劣直接取决于所推荐的信息是否能够直接成为服务对象决策与行动的起点,而不再是将信息交给服务对象去浏览理解后,进行决策与行动。

依此逻辑,当这个角色使得信息陈列选择这个场景成为非必需品,就好像将这个层级完全抽象成为了自己的后端服务。于是,“关键词广告”的应用场景就好像只展示1条结果的搜索引擎,一切都成为了黑箱,哪怕是SEO也没有了衡量的标尺(排名、显示结果等)。

那么,

  • 这是否意味着Google最基本的商业模式受到了自身AI产品的威胁?
  • 未来Google的整个基础商业逻辑都会因为AI与各业务的结合发生转变?
  • 这里还要细分去看不同领域对于AI来说应用的成熟程度,以及相应竞争对手的情况,例如Amazon。

随机漫步思考来源:Amazon, Google and the Future of Search

我们构建怎样的团队-心理安全

今年初读到一篇文章,描述Google内部在对上百支团队进行研究后,总结出优秀团队的若干特质:

team performance

图1 – 优秀团队的5大特质

  • 心理安全:团队成员对于承担风险感到安全,相互之间愿意坦承脆弱的一面;
  • 可靠:团队成员做事靠谱,达到Google对优秀的高标准;
  • 结构与清晰度:成员间角色、计划和目标清晰明了;
  • 意义:所做的工作对每个成员个人而言都非常重要;
  • 影响:每个成员都相信他的工作是有意义,能带来改变的。

最近机缘巧合读到了New York Times的原始报道,于是补充一些内容与思考。

先提一个大背景,就是我们所谓从工业化时代,走向知识驱动的时代,究竟怎样的组织形式才是最有效的?传统的公司形式其实顺应原有经济活动,将效率最大化的方式,这一点其实从工业时代初始,工厂的选址、机械的放置、工人的分工、工作方式以及合作关系都可以看到逐步演化的路径。而在今天,当知识经济、信息化社会成为主导,工作性质、复杂程度、工作成果发生变化,当个人的创造能力(通过知识的学习与综合)成为基础,而不再由人来承担单一的机械重复性工作(最终或许都会被机器所取代),当知识型产品/服务越来越复杂,传统的组织方式,例如公司,例如自上而下的层级,例如决策方法,或许都值得商榷。特别是在信息流通愈加透明,数据驱动的智能对人的能力放大效应愈加强大的组织里,怎样的组织形式以及相应的工具能够最大的顺应现在的经济活动特征,是我一直非常感兴趣的话题。

我一直不认同把工作和生活划分的清晰,我认为这是自欺欺人。当你一天清醒的时间大部分都在工作,如果缺乏工作是生活一部分的心态,其实我们的生活就是可悲的,应该这种对立的划分,将我们的生活逼到了一种无可奈何屈从于生存压力而不得不去工作的语境中,这绝不是一种健康的心态。所以,另一方面,我认为现代人的工作与生活关系上理解的变化,或许也是一种趋势,促使我们去反思现有“工作”所形成的组织形式是否是合理或是高效的。

再回到文章谈到Google内部对团队的考察,想到团队,其实过去我听到最多的就是“不求多但求精”,早前有人会把basecamp团队拿出来举例,后来年轻一些团队则把Instagram作为标杆,虽然我们都希望自己团队的成员各个神通广大,各挡一面。然而,优秀团队的第一要务或许并不在于每个单一团队成员的能力超群,更大程度上取决于团队内部交互时所形成的“常态准则”,或者说我所认为的“文化”。

从2011年真正迈入职场,到现在开始面对团队建设的工作,有一件事情是我逐步认识体会到的,即所谓文化,并不是想出来,喊出来,贴出来的,听起来很有道理的东西(暂且让我们称之为“官宣文化”),而是日常交互时的言行所积累下来的群体性习惯。简单说,就是NYT的报道中所说的,成员之间在日常如何看待并对待彼此,这与单个成员的智商、能力、学历背景等等我们往往在面试中看重的东西无关。(所以,题外话,招聘、人力资源管理还有大量需要改进创新的机遇存在)

然而,即使我们充分理解这样一个道理,类似中国古老的说法:“三个臭皮匠顶个诸葛亮”看似浅显的道理,但这并不能告诉我们该如何去做,才能构建起优秀的团队。所幸的是,NYT的这篇报道中,提到两点优秀团队似乎共通的特性:

  • 所以成员的发言比例基本相当,研究人员称之为“轮流对话分布的公平性”(members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’)。无论一个团队的的决策机制如何(独裁或是民主),每个成员的发言比例是相当的。而如果某个人或某部分人占据发言的主角,这个群体的智商往往是下降的;
  • 所有成员较高的“平均社交敏感度”,也就是说每个成员都擅长对彼此说话的语气、表达方式和非言语的暗示等所透露出的感受有本能的判断。优秀的团队似乎总能知道成员中谁感到低落,而糟糕的团队则往往毫不敏感。

以上两点,”轮流对话分布的公平性”以及”平均社交敏感度”就是构建团队内部心理安全的基础,而只有当人际间能够建立起信任与尊重,每个个体才能充分的树立起自我,产生合作关系的良性循环。

那么应该如何去建立起心理安全?或者如何说建立起人际间的信任与尊重?是否每次开会时,要求每个人的发言时间相当就可以了?是否每天询问一下彼此最近感受如何就可以了?答案恐怕不会这么简单,因为这两点特性是表象,而不是实质。

当我们所处的环境让我们缺乏安全感,最本能的反应就是启动防御机制:谨小慎微,字斟句酌,观察环境,绝不轻举妄动。如果处在一个“轮流对话分布的公平性”以及“平均社交敏感度”都很低的团队,这样的情况对于个人而言只会不断恶化。于是我们总能看到招进来时似乎能力优秀的人,却郁郁不得志,甚至开始自我怀疑,进而团队、公司反向开始怀疑当初招聘的决策,这是一个合作关系进入恶性循环的开始。

或许,这也是为什么,一群似乎背景普通的人却可以成就大事业,而一群精英却可能一事无成。实际上,当我们考虑群体性组织时,对个人能力属性的判断是无效的,简单说,个人的能力属性即使超群,对于组织的成功,也是既非充分也非必要条件。而一个人对他人的尊重、对人性的敏锐、对自我局限性的认知、对事物的开放程度似乎是更相关的影响因素。

我们时常会听到这样一种争论,即初创团队的管理风格究竟应该“专制独裁”一些还是“民主”一些。事实上,这属于决策风格,或者决策规则,而不是管理风格。管理的核心问题还是在于如何让团队高效地完成目标,所以管理风格在我的理解里,涵盖的是Google对于优秀团队考察的特质,而这几项特质的核心回到团队成员在团队中的心理安全建立在什么基础之上。建立起心理安全,决策的规则是根据成员间形成的关系、互动风格决定的。有些团队喜欢“少数服从多数”,有的团队偏好老大迅速拍板;有些人在团队外很内向,进入团队就会畅所欲言;有些人在团队外很活泼,进入团队就会沉默寡言,这些是我所谓“常态准则”的一部分,核心问题在于这些“常态准则”究竟是成员间自发的能带给成员安全感的,还是强制拼凑的、降低成员安全感的。

那么究竟该如何建立心理安全?逻辑上来说,当你可以袒露自己最脆弱的一面,而不用担心他人会曲解、嘲笑或蔑视自己时,这样的安全感是最坚实的,因为此时你不仅可以从容的面对真实的自己,而不用耗尽心力去隐藏自己的脆弱,揣度他人的“偏见”,更能够有充分的信心去在更广泛的议题上表达自我。

于是,我们就可以推导在此基础上,每个成员一方面都更充分的顾及彼此的感受,也就是“平均社交敏感度”的提高;另一方面更有意愿去分享自己的观点而不担心他人是否会有负面的显性或隐性的反应,也就是“轮流对话分布的公平性”的提高。

所以Google这份研究中对于心理安全提到的一个关键词:vulnerable,在我的理解里就是能够将自己脆弱的一面袒露给自己的伙伴,而不担心自己的伙伴会看低自己,反而会在心理层面建立起同理心和信任感,相互支撑,将各自最强的力量更紧密的结合在一起,形成一种互赖(interdependence)的关系。

所以有时主动示弱,是一种清晰的自我认知与自信的表现,有那么点与直觉相悖,但我想说的是,当你没有达到这种自我认知与自信的程度时,“演”出来的示弱是无效,就跟刻意的去要求所有成员都发言,或者刻意的去增加成员间的连接一样,长期来说都是无效的,也不会真正持续。从这个角度说,我认为从这点说来,扩大自己的眼界、对自己有更清楚的认知与定位,明白自己的自信建立在什么基础之上,懂得理解欣赏他人的不同,愿意包容与自己向左的“三观”,或许才是一切的开始。至于怎样的个性会形成怎样风格的团队或组织,其实那只是结果,只是外在的表现形式。

图1中另外的4点,其实都可以从第1点延伸出来,而且也和常识没有太大出入。后续我再分主题分享一些自己更具体的观点。

最后,回到我的本行,当我们在考虑是否进行一次早期投资时,究竟如何考察一个CEO,这个组织的核心?如何考察这个团队?CEO与团队所形成的关系,团队成员间所形成的关系,究竟该从怎样的角度去探寻才能挖掘很多形式背后真正的实质是什么?其实是一个非常有趣的话题,或许我们会在不断地尝试与复盘的过程中,总结与分享出来。